杜臣：产业分化背景下的战略性抉择

对于最近几年乃至未来几年以完全新的姿态创建的药企，从一开始就是有战略起码是有战略思维的，医药健康产业机会在哪里？目标市场在哪里？资源从何处获取？人才从哪儿来？如何维持新药研发周期长与维持药品研发周期内企业运营之间的关系？高举高打，战略经营，这些药企的目标从创建初期就是全球市场，这些药企中的成功者可能是中国医药产业未来第一梯队的主要成员。他们的风险在国际地缘政治格局变化、产品丑闻和产品安全。

第二类药企在最近十年左右时间内都是中国医药产业的中坚和名片，这些药企提前十几年就预见到了产业未来的趋势，因而战略把握得当，几乎赶上了所有产业政策红利。新产品积累丰富，英才济济，目前几乎处于如日中天的地位。但毋庸讳言，风险也不约而至。最大的风险是与成功相伴而生的，如由于成功带来的不同层的面骄傲和自满，长期形成的战略惯性对变化感知的迟钝，这些企业的顶尖人才也是猎头瞄准的目标，在收入问题解决后还有什么能够留住人才并让这些人才充分发挥聪明才智？这类药企需要重新评估战略，不要被“历史”的战略固化了发展思维。尤关紧要的是重新评估市场、趋势和自身资源的可持续性，更重要的是如何能够实现骨干队伍的“谦虚谨慎、戒骄戒躁”？战略对于这些药企来说是“焕新”、激发和重新思考。

第三类药企是曾经的成功药企，大部分分布在央企序列和地方国企序列。这些药企往往是从传统国企“再生”而来，有一些虽是民营企业但是比较早的走向成功，是适应了市场化环境的结果。但是在本世纪二十年代后随着产业政策、技术进步和竞争要素的变化，这些曾经成功的药企明显“步履维艰”，后劲不足，增长乏力。这些药企不是没有尝试过变革和重生，但是几乎所有的努力不是被淹没就是牺牲了推动者。

这类药企需要的是有新思维方式的掌门人、智慧和战略，三方并举方有可能将向下的趋势逆转，如果是国有药企还需要主管部门的包容和支持。这类药企要获得新生并走上上升道路还需要更多的举措。

第四类药企是最近几年诞生的创新型药企，规模不大但创新能力强，拥有独家、创新型产品，亟需优化商业化进程，战略执行是关键点。这里药企有望成长为“航空母舰”也应把握住进入更有优势药企的机会。

第五类药企是上面没有提到过但是数量庞大的药企群，产品储备不足、资源积累不足、战略缺失、人才贫乏，这类药企实际上不是战略问题而是认知问题、决心问题和退出通道选择问题，应及早下决心。