金一南：大将，一定要气盛

高明将帅从理解平庸将帅何以不胜开始

军事教育的目的是什么？就是一定要赶在对手之前，明白可以让我们获得胜利的伟大思想。

在军事教育界，有一句广泛传诵的话：想吃苦，到英国军校去。2000年，我在英国皇家军事科学院学习，真的是吃尽了苦头。

皇家军事科学院在伦敦以西，距伦敦160公里，非常远。但人家根本不管我们怎么来，只要在报到那天能准时到学校报到就行。我们住在罗伯特大厦，分给我的屋子非常小，屋内只有一张床（床很窄，一翻身就有可能掉下来），没有独立的洗手间。虽然这里住的都是高级军官，但待遇跟囚犯差不多。

当时在英国学习，全都是填鸭式教育。上午5节课，下午3节课。上午灌得我晕头转向，下午上课时我只看到老师的嘴皮子动，都不知道老师在讲什么，高度疲劳。但是，我在那儿也获益巨大。我们上课的地方是英国的坦克中心。联合军种指挥参谋学院、新材料中心、航空发动机与动力中心、火炮中心、计算机中心等绝对保密的机构，全都在这儿。

英国人完全把指挥、技术融合到了一起。我们在防务管理中心开会，旁边是“咣咣咣”的炮响，不停地爆炸。我问怎么回事？有人说火药中心正在试验新型火药，“咣咣咣”地在炸。从伦敦来的高级班学员全部是坐直升机过来的。在校园里，人在路上走，挑战者二号坦克就“咕噜咕噜”开过来了，路上压得都是履带印儿。英国人力图不与战场实践脱节，不与最新技术脱节，不与最新作战方法脱节。

美国的军事学者贝文·亚历山大说：对高明将帅如何决胜的理解，是从认识平庸将帅何以不胜开始的。

军事教育中非常重要的一课是败战，它教的绝对不是从胜利走向胜利，而是从失败走向胜利，并且是大量的从失败走向胜利。只有看到了那些将帅是怎么翻船的，才有可能考虑怎样做一个稍微高明一点的将帅。

像美国国防大学，作为一个高级军官的学府，随着战争、冲突的发展，它的课程每年更新1/3，更新得非常快，没有唯一的标准。军队训练教育的唯一标准，是能否适应未来战争需要。战争有权改变一切。

英国人非常重视传统训练。关于拿破仑，英军的惠灵顿讲过一句话：滑铁卢之战是在伊顿公学的体育场上打赢的。胜利奠基在哪里？在严酷的训练里。他们要通过这样的训练来达成什么？达成统一的、协调的一致。我们在皇家军事科学院学习期间的感受非常深刻。

在皇家军事科学院的第二天，发生了一件事：校内发现有炸弹。道路完全被封锁，各种各样的黄条全部都拉了起来，他们说赶快到罗伯特大厦去。于是我们一群人到了后门。

当时，一批英军的军官刚打完橄榄球回来，都穿着短衣短裤，谁也不能回去拿衣服。那是2000年的1月份，大家冷得在原地跳。但没有一个人牢骚满腹，没有小道消息满天飞。大家都欢声笑语，谈论着很高兴的事儿，非常规矩地在那儿等。我说你们在这儿等什么？有人回答说“等权威的消息”。

最后来了一个人，耀武扬威地站在场那儿，瞬间全场安静下来。他通报了现在的情况，包括炸弹排除到的地步，等等。后来我才知道他是皇家军事科学院的军士长，一个士官，合影的时候坐在最边上，但很多中校、上校此时全要乖乖听他的。

他们这种通过严格训练所形成的规矩，对军队来说，正是战斗力的来源。否则，让小道消息满天飞，敌人还没打垮自己，自己就先动摇了。

从不与对手公平较量

美军的军事训练，有一个非常值得注意的特点：从不与对手公平较量。一定要优于对手，一定要有明显的优势，绝不跟对手在同等水平上较量。

马其顿方阵是典型代表，强调火力优势。像..的十大军事原则，主要讲的就是兵力优势，两倍、三倍、四倍、五倍甚至六倍于敌之兵力，打歼灭战。而现在，火力优势变成了信息优势。美国人也明白所谓的优势转型问题，一定要在转型中夺取先机。

美军条令上讲：决策一定要领先、超越对手。怎么做到呢？通过卫星系统、数据链系统超越对手。同时，再切入对手的领域，使其无法有效作出及时反应。让对方比自己慢，自己就有优势了。

他们讲得非常清楚，今天的世界发生了转型，过去是大吃小，今天是快吃慢，一定要快。他们不在乎对手有多少武装力量，他们在乎的是，当跟对手在某个特定地区发生冲突时，如果冲突大约会持续三个月，对手能机动多少力量。机动不来的力量是纸面上的。若将来不快，就是不行，会失去先机。

美国今天的重装是怎么实现的呢？它在科威特、沙特预制了两三个重装旅部队的装备（包括坦克），第82空降师、第18空降军都在美国本土。一旦中东出了问题，他们在美国机动，用大量的飞机运过来，拿起装备就可以实现重装了。

一定要轻、要快、要迅速。对企业来说也是一样，面对新生的互联网企业，慢不得。我记得，20世纪90年代中期，马云还在倒腾义乌的服装，但很快就灵敏、果断地创立了阿里巴巴。现在与过去有条不紊、按部就班的时候相比，已经完全不一样了。

最怕打不倒的将

18世纪，德国元帅沙克斯讲过：战争是一种充满阴影的科学，所有科学都有原理，唯独战争没有。

21世纪，美国前总统小布什也说，阿富汗战争教给美国的东西，远远胜过精英集团和智囊学术团体10年来提供的所有意见。

军事科学的经验大多来自实践。实践是检验真理的唯一标准。将军的实践、战场的实践的结果是胜败。

没有打不倒的兵。兵败如山倒，挡都挡不住。美军的李奇微到了朝鲜战场上，说最糟糕的是韩国军队的指挥官。李奇微曾站在吉普车上，拿着卡宾枪开枪，说不能再退了，但韩国的军队像潮水一样往后退。韩军的指挥官对他说：将军，赶紧撤吧，中国人来了，再不跑来不及了。这就是兵败如山倒。

但是要注意另一点：最怕打不倒的将。大多数人都是这样，大家跑了，我也跑吧。但好的将领不能跑，要顶住。李奇微后来给中国带来了很大的损失。打仗打仗，很大程度上是在打将。决策对抗，这一点是最难的。

每个军官的最终职责是在作战中领导士兵。我们要选的不是一般人，是百夫长、万夫长，是能决定一批人生死的。这是巨大的权力。为什么选拔军官要特别慎重，是因为巨大的权力伴随着重大的责任。

俄罗斯人有一句话：如果连指挥员都判断错了，胜利的希望就变得非常渺茫，这时候只能靠浴血奋战的士兵来力挽狂澜。浴血奋战的士兵或许能力挽狂澜，或许也不能。指挥官一旦出错，跟士兵出错不一样，结果是灾难性的。

我给大家举个例子，关于二战初期斯大林犯的错误。斯大林过于相信《苏德互不侵犯条约》。当然他也知道，希特勒迟早要进攻，但他觉得不会那么快，起码还有一年的准备时间。

一直到德国最后发动了“巴巴罗萨行动”。在德军行动即将开始前，两个在德军服役的捷克..人，游泳游过来报告说第二天凌晨德军会发起进攻。消息紧急传到苏军总参谋部，这时，斯大林还不相信：不要中了别人的挑拨。

结果战争爆发。因为最高统帅出了问题，战争初期，苏军损失惨重。第一周，德军完成明斯克合围，苏军损失30万人。斯大林从法国电台、德国电台里听到西方方面军被围的消息，让总参谋长朱可夫赶紧查实是不是被围了。但连西方方面军自己都不知道自己的部队被包围了，因为它的无线电联络全部被切断了。

一个月之后，在明斯克合围战中，苏军损失39万人。又过了一个月，在基辅合围战中，苏军损失30万人。这场战役被列为世界陆军史上规模最大的陆上合围战，生俘苏军67万人。再过一个月，德军完成维亚兹马合围，苏军损失50万人。但最危险的是1941年10月，德军中央集群在加里宁方面军第30集团军的防御地段取得重大突破。

据朱可夫回忆，斯大林亲自打电话询问他能不能守住莫斯科。斯大林说，我怀着内心的痛苦问你这个问题，希望你作为一名布尔什维克，诚实地回答我，能不能守住。朱可夫说，我拿着电话筒，整整沉默了两分钟，最后告诉最高统帅，我们能守住。后来才有1941年11月7日的红场阅兵。阅完兵，部队直接开赴第一线，最后攻克了柏林。

据华西列夫斯基元帅说，在战争爆发之初的几个月，斯大林表现出对战略筹划的准备不足，在经历了一系列失败并付出惨重代价后，斯大林完成了一位战争指挥者的成长过程。后面斯大林几乎没有再犯战略性错误。从莫斯科保卫战到斯大林格勒战役，再到库尔斯克会战和攻克柏林，一次做得比一次好。

但作为一个将军，他在前期出现的指挥失误所付出的代价太巨大了。今天，领导者都应该思考，怎样才能避免付出这样巨大的代价。

机遇只偏爱有准备的头脑

当年的第一次世界大战为什么能够打起来？

是因为有了内燃机和铁路。过去的战争，节奏慢，弹药打光了，人也没了，新生力量上不来。但有了内燃机，再加上铁路，新生力量源源不断地上来，伤者源源不断地下去。人类的第一次世界大战因此就能够打起来了。

这说明什么？说明节奏快了。人们的生活方式决定了战争方式。今天，战争指挥员所面临的巨大压力，不知道是过去的多少倍。这要求一个最高指挥员，要同时具有两种勇气：行为勇气和道义勇气。

▇01 

行为勇气

美军条令中写道：道德感召力来自现场的最高领导者。因为在战斗中，对爱国主义思想、价值观等的理性思考都会荡然无存。如果指挥官在地上匍匐或者在掩体中缩头缩脑，那部下也都跟着趴在那里。

要是指挥官都不行，让士兵怎么勇敢？指挥官的形象非常重要。指挥官是不是跃出了战壕？只有当指挥官鼓起勇气主动承担风险，在战斗最激烈的地方冲锋在前时，士兵才会表现出超乎想象的英勇气概。这是行为勇气。

▇02 

道义勇气

这种勇气不是仓促间可以形成的。它有赖于指挥官在平时和战时，每天都必须表现出来的全面而细致的是非判断。如果不表现出道义勇气，指挥官就得不到部属发自内心的尊敬。

我再讲一个故事，俄罗斯总统普京的故事。当年有一个非常滑稽的现象，西方民主政治非常讲究民调，普京民调的支持率是非常高的，但当初普京上台，可不是通过选举上来的，而是前总统叶利钦指定的。

在认识普京的过程中，叶利钦对普京的作风非常欣赏。当时普京在圣彼得堡做副市长，他的恩师索布恰克当市长。而叶利钦在莫斯科正焦头烂额，因为推行休克疗法，整个区域的经济处于崩溃边缘，同时还爆发了车臣战争。战争、经济萧条，弄得叶利钦心力交瘁。

索布恰克想了一个办法。1994年10月，他邀请叶利钦到圣彼得堡来散心、度假、打猎。索布恰克做了精心部署，找了一些老弱病残的野猪和棕熊放在狩猎场里。

打猎之前，大家在长条桌上吃烤肉。叶利钦发现有一个座位是空的，便问这个座位是谁的。大家回答是副市长普京的，接着解释说这个家伙总是迟到，然后嘿嘿一笑。原来普京那天开的破伏尔加半路抛锚了，修理了一个多小时。普京到了之后一看，他的恩师索布恰克到了，总统也到了，他很被动，说：对不起，我来晚了。然后他坐在那儿闷头吃烤肉，什么话都没有了。叶利钦就这样跟普京见了第一面，第一印象是一个迟到者。周围的人还介绍说普京是永远的迟到者，总是来晚，于是就对普京印象不好。

在叶利钦的回忆录里，有一段很精彩。叶利钦接着说：好。他就低头吃烤肉了。正吃着，突然远处丛林中闪出一头身材硕大的棕熊。看到这么大的家伙，叶利钦一紧张把眼镜拿了起来，接着手一抖，眼镜掉在餐桌下面的草地上了。

叶利钦的回忆录写到这儿就特别耐人寻味了，他写得很客气：我的七个助手都钻到桌子底下找眼镜去了，唯有迟到者普京突然转身操枪。普京的枪架子原本放在旁边，准备打猎用。普京拿起枪果断击发，第一枪击中棕熊，没打死，击伤了；紧接着就是第二枪，棕熊被打死了。

叶利钦在回忆录里写道：我注视着这个迟到者，迷彩服很得体，持猎枪的姿态非常自信，紧紧地抱着，就像拥抱着自己心爱的人。一瞬间，普京的所有缺点都变成优点了。棕熊被打死了，叶利钦也不打猎了，走的时候撂下一句话，“这个人必须到莫斯科去”。

叶利钦在一瞬间完成了组织部门旷日持久的干部考核。这就是我们平常讲的：看一个人可能要看一生一世，也可能看一时。

叶利钦在回忆录里面讲，我对普京研究了很长时间，不只是通过履历对他进行研究。后来，普京上台，我们看到了他的行动勇气，打击金融寡头、治理车臣乱局、应对金融危机。叶利钦在后来接受采访时曾说：我当时必须找到能够解决最棘手问题的人，而不是顾及这会对他们的政治前途有什么影响的人。应当让那些能够舍生取义、名垂青史的人来掌权。

可以说，叶利钦的整个执政一塌糊涂，但最后一个华丽转身：挑出了普京。西方有媒体说，那头棕熊拯救了俄罗斯。因为，索布恰克很快就失势下台了。要是没有那头棕熊，普京今天可能只是一个在圣彼得堡领退休金的人。真不知那七个钻到桌子底下的助手有多后悔。

但问题是，人在危机瞬间的反应是本能反应，不是理智反应。有些人天生就是钻桌子的，根本不是操枪的。

后来有很多人在回忆普京时说，他跟别人不一样。别人停车，都是车头往里一扎。普京开一辆破车来上班，停车时非要把车头对外。别人说这挺费劲的，普京的回答是“如果有行动，我第一个出动”。

这就是长期准备。就像法国的巴斯德讲的，机遇只偏爱有准备的头脑。不是没有机遇，而是大多数人在机遇面前都没有做好准备。当拯救俄罗斯的棕熊出现时，只有普京一个人做好了准备。后来还有人问我，金教授，你帮我解释一下，那头棕熊是不是普京运来的呀？他问，为什么普京在路上迟到了一个小时？他弄熊去了吧。这是典型的阴谋论。

有些人总认为发展是靠巧劲儿。我们也总想使巧劲儿，总想不战而屈人之兵。这是我们思维上的弱点。我们还是得相信实力。如果普京就是琢磨这点事的人，他也不可能成为今天的样子。这是道义勇气的来源。

决胜信念，产生两种力量

想要取胜，还需要两种信念。因为绝不是物质条件准备好了，敌方也疲软了，就能取胜。能不能取胜，取决于有没有坚定不移的信念。

▇01 

信念产生自觉

有句老话：人的一生纵然漫长，但是关键的只有几步。决胜之战绝不是领导推着打、逼着打的，而是自己想打的。要让自己有这样一种自觉。

朱德，温良恭俭让、敦厚。很多人是从小学课文里认识朱德的，朱德挑扁担，在井冈山上挑粮食。南昌起义后有个三河坝分兵，那是中国人民..军史上的重要事件。周恩来、贺龙、叶挺、刘伯承、聂荣臻带领南昌起义主力南下作战，朱德留在三河坝负责垫后，堵住后尾的追兵。

当时朱德率领的是叶挺的第11军第25师和第9军教导团，共3000多人。周恩来跟朱德交代，在三河坝顶三天就算完成任务，三天以后，带部队南下与主力会合，把第11军第25师的指挥权再交给叶挺。

在整个南昌起义过程中，朱德只获得了三天的指挥权。但就是这三天的指挥权，让朱德成为中国人民..终身总司令。因为谁也没想到，后面会发生这么大的变故。这三天，朱老总完成了殿后的任务，部队伤亡六七百人，还剩2000多人。

朱德一看时间已到，准备南下撤出阵地与主力会合。这时南下部队200多官兵跑回来，向朱德报告：起义部队主力南下作战，汤坑一战全军覆没。南昌起义的全部部队，只剩下朱老总在三河坝殿后的这2000多人了。这2000多人一听到这个消息，一片慌乱。朱德在关键时刻站了出来。朱德说，我们现在还有人有枪，一定有办法，大家不要散。

后来，很多老同志回忆说，当年没有散伙是因为勉强听取了朱德的意见。由于消息来得太突然，没想好到哪儿去，先跟着朱德看看。有办法跟着干，没办法再走也不晚。

当时正是夏天，非常热，起义部队穿着短衣短裤，跟着朱老总一直走到10月底，还是短衣短裤，没有被装，没有药品，没有..弹药，没有粮草补给，人一边走一边跑，越走人越少。走到江西安远天心圩时，2000多人跑得只剩下800多人。

今天回想起来，那真是中国革命千钧一发之时。因为中国革命的主要形式是武装斗争，这个武装要是散掉了，我们能胜利吗？在这个关键时刻，朱德站在稻田的土坎子上讲，..失败了，我们起义军失败了，但我们还是要革命的。要革命的同志们跟我走，不革命的可以回家，不勉强。朱德还举了一个例子，虽然1905年的俄国革命失败了，但1917年的十月革命成功了，我们的今天是俄国人的1905年，我们一定会迎来我们的1917年。

那些官兵后来回忆说，没有多少人知道1905年的俄国革命是怎么回事，但是大家从朱德火焰一般的激情言语中，感受到了信仰的力量。这800多人是一支丢了魂的队伍，朱老总给了他们一个魂。他说我们一定能胜利，大家都觉得是吹牛皮，但大家信了，一定能胜利。这才是领导者。

就像陈毅所说：“朱总司令在最黑暗的日子里，在群众情绪低到零度，灰心丧气的时候，指出了光明的前途，增加群众的革命信念，这是总司令的伟大。”

什么叫力挽狂澜？这就叫力挽狂澜。在这支800多人的队伍里，没有几个人能想到22年后夺取全国政权。但每一个自愿留下来的人，都从朱德身上感受到了革命一定胜利的信念。真正的将军是怎么选的？只能在这800多人中选了。

后来，朱德，成为..第一元帅；曾在第25师任连长的林彪，成为..第三元帅；曾在第25师第73团任政治指导员的陈毅，成为..第六元帅；曾在第25师任班长的粟裕，成为..第一大将。

没有什么复杂深刻的道理，简单的一句话：关键时刻，他们没走。他们留下来成为队伍的中坚力量，这就是自觉。当时谁布置朱德这么干了？有没有哪级组织这么要求他？当时组织要求分散突围，但朱德坚决留下，把这支残军变成了燎原的火种。

人在历史机遇面前凭什么呢？凭这种自觉。就像克劳塞维茨讲的，面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素：第一，即便是在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。

大家都觉得不行了，我觉得能行；大家都觉得万念俱灰了，我告诉你有一线光明，一起前进。决胜需要坚如磐石的信念。

▇02 

信念产生气盛

什么叫作气盛？湘军悍将胡林翼说：“兵事毕竟归于豪杰一流。气不盛者，遇事气先慑，而目先逃，而心先摇；平时一一禀承，奉命惟谨；临大难而中无主。其识力既钝，其胆力必减，固可忧之大矣。”

一般人平常表现很不错，唯命是从，非常听话。但是不能担当大事，一遇大事，便手足无措。胡林翼特别强调，一定要气盛。

战胜对手有两次：第一次在内心中，气盛；第二次在战场上。

我给大家举一个非常经典的例子。1946年，解放战争最困难的时候，韩先楚在新开岭战役开创东北战场，一仗全歼敌军一个师。他不是一次两次打得好，而是连续作战的感觉特别好，他是为战争而生的人。

许世友说自己打了一辈子仗，最佩服的是韩先楚。韩先楚作战效能非常高，在新开岭战役中，他是纵队副司令，把..军第25师围住了。纵队司令部下令撤退，但韩先楚一个副司令，帽子往下一甩，说：要撤你们撤，老子不撤，能打下来，一定打败他们。

结果，最后是副司令担当了司令的角色，硬把..军第25师全部吃掉了，成为我们开创东北战场、一战全歼敌军一个师的经典战例。最后的决心在于几分钟的坚持，他坚持下来了。

抗美援朝时，韩先楚指挥三个军，对手是美军第8集团军的沃尔克，一个很猛的将领，欧洲战场第4装甲军军长，以凶猛强悍出名，有“猛狗”的称号，是巴顿特别欣赏的将领。1950年12月，在志愿军第38军的猛烈追击下，沃尔克翻车身亡。接着，1951年1月，韩先楚指挥志愿军的三个军突破“三八”线占领汉城。

后来记者采访韩先楚时，他说自己的作战经验只有一句话：对手不知道我的厉害。他们小看我了，我就让他们知道知道我的厉害。

林彪后来讲：“战术有千百条。头一条就是肯打。”离开了肯打，全是白扯，全是玩概念。

我经常讲，中国革命造就了韩先楚，这一代战将也改变了中华民族的习性。韩先楚把军装一脱，就是典型的老农民，大字不识几个，放牛娃出身。中国革命改造了他，他也改造了中国革命。这就是将军是如何产生的。

将军是打出来的。在华为，干部的培养是通过训战结合，采用基于业务场景、角色认知训战的方式进行的。

为帮助企业创始人及核心高管团队深入学习华为的干部管理，华营将于9月9日-11日在深圳开启《干部梯队建设班》第13期，