随中国经济的高速发展，各行各业对软件和信息服务的需求迅速增大，软件企业也经历了历史上发展最快的时期。
不过，传统企业软件受业务模式的限制，很快就会触及到增长的天花板。要超越行业增速，就必须进行业务转型。
那么，要向哪里转呢？企业软件厂商不约而同地以“云”为转型目标。软件上市公司要想撑起高市值，没云业务是不行的。比如，市值千亿的用友网络在2020年财报中披露，其云业务收入在总收入中占比达到40%。
虽然占比40%的云业务收入足够亮眼，说明云转型取得成功。不过，对于软件企业来说，并非所有云业务都能增加收入和提升公司价值。
所谓云业务实际包含两种形式：一种是沿用传统软件的许可模式，所不同的是把软件部署在云上；还有一种是所谓的订阅模式，也就是SaaS。虽然二者都有云概念，但它们是两种不同的业务。
当然，云服务模式是整个软件与信息服务领域的一次革命性的进步；但它所利好的主要是云服务商，而不是传统软件厂商。也就是说，软件无论是部署在本地，还是部署在云上，只要销售的还是软件许可，对于软件企业增加收入就没有多大作用，因为生意模式没有发生根本改变。
但SaaS就不一样了。因为它不再是销售软件许可，而是一种订阅服务。又因为SaaS突破传统软件业务模式的限制，可以做到规模化复制的生意效率。所以其想象空间要比软件大得多，因为它是不同于软件的另外一个生意。
所以，看一个软件企业云业务的成色，看订阅业务的收入占比就够了。
其实这个道理软件企业也明白，真正制约软件向SaaS业务转型的，是软件企业难以克服的认知障碍，以及现有业务观念形成的拖累。
本文结合近期参与的软件业务SaaS转型服务经验，总结了软件企业转型中常见的困惑和实际障碍。
增长的本质
软件企业的SaaS业务转型，完全是因追求收入增长而起。既然订阅服务有可能提升收入水平，那么把软件按照订阅模式收费不就OK了，为什么还要向SaaS转型？其实订阅模式只是SaaS的一个特点，靠订阅模式本身并不能带来任何增长。本质上，SaaS的增长源于其可复制性和规模化效应，它们是订阅模式的基础和增长的本质。理解可复制性，只需要理解个性化。传统企业软件的强项，也正是个性化开发能力。无论客户有多么复杂、刁钻的需求，甚至都不用考虑对错和合理性问题，都能通过个性化开发达成交易。而SaaS则完全不同，它是先于客户需求而存在的服务，因为共性化而具有复制能力。个性化与共性化看似是一对不可调和的矛盾，其实这是对个性化的一个误解；即存在一个不正确的假设：个性化需求就必须要做个性化的开发。实际上，绝大部分“个性化”的业务，通过业务框架和业务模型上的配置都可以实现。理解了SaaS的可复制性，规模化就不用多做解释了。它使软件的边际成本真正可以趋近于零，收入和利润的增长空间巨大。不同的产品观
对解决软件个性化问题的认知偏差，让软件企业很难跨过软件产品化这道坎。从企业软件的观点，好的产品或解决方案都是系统化的，覆盖的业务越全面越好。与这种系统化的产品观相反，SaaS的服务有效性，定位于企业的焦点业务，而系统和体系需要借助于SaaS的生态完成。不同的产品观，决定了个性化问题的不同解决方法。对于一个系统来说，个性化问题一定大量存在，必须通过个性化开发才能解决。但具体到一个焦点业务，由于业务颗粒度的减小，使个性化差异也变小。比如说，合同生命周期管理（CLM）这个业务，如果从财务软件或供应链软件中拿出来单独做成SaaS；则无论对什么行业，其个性化需求将很少，或通过配置即可解决。对于SaaS产品观的认知缺陷，使软件企业很难做出好的SaaS。系统越庞大越有价值？
软件企业的产品观，会导致另一个认知误区：系统越庞大越有价值，比如现在企业软件还在奉行的Total Solution。如果时间倒回十几年，软件还是只有大企业才能拥有的资产；所以软件系统的确是越大越好，越全面越有价值。进入互联网时代，做生意的方式也变得越来越敏捷和多样化；软件的市场主体也不再是大企业，而是中小企业。复杂庞大、不可业务解耦、长期被绑定的软件系统，不但很难进入中小企业市场，给大企业带来的实际投资回报也受到了质疑。说到系统大小，有人老爱拿salesforce说事，其实它只是个特例而已。实际上，大部分SaaS都不大，也不复杂，业务都接地气。我在做转型咨询时，经常会用Intuit为例。从它的界面就能看出，这个SaaS只提供基本的记账、开票、报税、打印等财务软件中少数的几个功能。严格说来，它也不符合财务准则。以至于每次以此为例时，都有人说：这个软件好像没做完就上市销售了？是的，Intuit确实就这么几个功能，跟正宗的财务软件如Oracle、SAP等，在功能数量上没法比。本来其目标客户也不是大企业，而是更小的企业、个体户和会计师。但Intuit的市值却可以与财务软件公司相提并论。作为在线会计和税务服务的SaaS领导厂商，其市值超过1000亿美金。软件和SaaS是两个不同的生意
从生意角度，企业软件和SaaS是两个不同的生意：一个是卖软件许可，一个是卖服务。对于传统软件企业，不容易搞清楚生意差别；或者索性说卖许可就是卖服务。虽然这样说也不无道理，毕竟行业趋势是一切皆服务，即XaaS。但是，从交易的性质看，卖许可与卖服务根本就是两回事。举个不十分恰当的例子，造车和出行服务，虽然都和车有关，但却是两门不同的生意，虽然车企也提供服务。如果从客户的视角看，这个区别更加明显。花费数十万、数百万，上一个软件系统，客户相当于购置了一项企业资产。至于软件能否发挥作用、带来预期回报，长期看都是未知数。SaaS则不存在这个不确定性问题。订阅模式相当于租用，最坏情况是损失订阅费，放弃或者再换一家SaaS服务商，并不会存在伤筋动骨的风险。两种生意的本质差别，实际上是SaaS降低了企业使用信息服务的门坎。从市场规律看，低门坎业务的市场空间，必然大于高门坎生意。不同生意需要不同干法
不同的业务就有不同的业务流程。企业软件的运营流程一般为：产品研发-市场-销售-售后服务；而SaaS的运营流程则是：获客-留存-增长。然而不幸的是，不但软件转型后的SaaS，仍沿用软件的运营流程；一些SaaS业务也没有使用SaaS的运营流程，而使用软件的运营流程。这个认知误区将给SaaS的经营带来混乱。我们知道，软件业务是以成交为最终目的的，即无论软件对客户是否有效用，软件厂商都能获得收益。对于SaaS来说就完全不同了，它是以追求客户终身价值（LTV）为最终目的，而成交只是合作的初始条件。如果SaaS对于用户没有效用，客户就不会持续使用，合作也随之结束。相对软件的合同额，SaaS的订阅费用远不能抵消所花的获客成本（CAC）。客户提前流失，意味这单生意就是个赔本买卖。又比如，企业软件的销售周期较长，这意味着更高的获客成本。如果SaaS使用软件的销售流程，同样长的销售周期也会面临高昂的获客成本。订阅模式下的低效率和高成本获客方式，使SaaS变成无利可图的生意。软件与SaaS：互补还是互搏
软件企业将部分业务转型SaaS，本意是形成优势互补，扩展更大的外部市场。但在现实环境下，往往是互补变成了互搏。对于内部不同的利益群体和不同的考核标准，可能会产生业务竞争。比如，我在为软件公司做SaaS转型咨询时，都会与SaaS业务负责人讨论获客策略。有的SaaS业务负责人信心满满地说，我们有大量的软件客户，只要把它们的一部分转化为SaaS用户，获客就能成功。而软件业务的负责人则认为：即使免费也要给客户升级更多功能而留住现有客户，不能让客户花两份钱，给公司声誉带来负面影响。同样，对于潜在目标客户，一家公司内部也可能存在销售竞争：是让客户买软件、还是买SaaS？我们也必须看到：在成熟的资本市场，SaaS有独立的收入、利润和估值的体系；而国内资本市场并没有这样的体系，SaaS业务还是沿用软件的财务衡量标准。我们知道，SaaS业务初期都会表现为较大的亏损，如果这点不能被资本市场和投资人所接受，经营管理层就会面临很大的业绩压力。所以我们看到，一些软件企业的管理层经常表现出转型的决心，但却迟迟没有实际行动，背后的原因在于此。写在最后。传统软件企业要突破行业增速，单靠产品云化概念不能解决增长问题。只有向SaaS转型，才是实现增长的根本途径。但软件企业的固有认知和业务观念，在很大程度上影响了SaaS转型的成败。也可以认为：软件企业原本认为的SaaS转型优势，其实并没有发挥作用。
