疫情之下松赞凭什么斩获3亿融资?新旅界专访蔡景晖解密真相

创立21年不曾向机构投资者开放的松赞集团，终于逆势引入招银国际3亿元A轮融资，让业者为之赞叹祝福。“在这次投资协议中没有业绩对赌，松赞在2020年就制定了2026年上市计划，这是松赞自己的安排，与招银国际投资没有联系。”松赞集团总顾问、首席战略官蔡景晖对新旅界（LvJieMedia）披露了该笔资金用途和两年来松赞面对疫情的确定性成长。负责该笔融资的蔡景晖从事旅游业二十年，此前任穷游网总裁，2020年4月加入松赞，负责品牌内容市场销售融资战略等。

新旅界还就招银国际能在多大程度缓解松赞现金流压力的同时带来实际的获客能力，能否突破区域限制实现规模化经营利润等方面采访了度假精品酒店企业家和投资人，他们给出了更立体全面的解读。

为什么引入招银能解决获客问题吗？

在中国所有度假酒店中，松赞恐怕是最特殊的存在之一，始于藏地，多年一直深耕藏文化表达。该品牌由央视纪录片编导藏族人白玛多吉创立于2001年，彼时白玛多吉亲自动手改造了自家老宅，创立松赞第一家酒店——松赞绿谷山居；2004年，白玛多吉离开中央电视台，全身心投入松赞系列酒店打造。

（图源：松赞旅行微信公号）

二十一年发展至今，松赞旗下虽然仅运营12家酒店、1座帐篷营地（全部直投自营），但并不妨碍它受业内瞩目，拥有极高的品牌辨识度。有松赞客人形容：“松赞线路的每一家酒店都是一颗珍珠，有自己的独特之处，又能串成一串珍珠项链。”的确，每个松赞酒店都是目的地，是曾经白玛多吉架设摄像机的地方，透过松赞酒店内的窗户，客人们就能见到种种风景：有数百年历史的佛寺、尘世遥不可及的雪山、高寒地区的温润河谷、干涸中的绿洲……白玛多吉对选址要求严苛，“除了要有很好的文化和自然基础，还要有很强烈的地貌特征，最核心的元素是遗世独立，不容易被淹没。”

松赞服务亦最令业界佩服，每个员工都很松赞，有很整齐、整体的松赞气质。松赞已连续9年被Tripadvisor..评为“中国最好的25家小酒店品牌”。华侨城度假酒店管理公司董事长、“有集”度假品牌创始人（原花间堂董事长）刘溯很钦佩松赞在文化上的坚持，产品的独到性，旅行线路商业模式的成功；乡伴文旅CEO吴冲感叹松赞让人惊艳，无论是产品和体验都做得很好；隐居品牌创始人黄严则看到松赞一价全包式度假产品所带来的会员的高粘度，松赞酒店不仅仅是在卖客房，更是卖线路，卖服务，传播文化。

然而，再好的品牌美誉，再厚的家底也经不住两年来此起彼伏的跨省游熔断。“在疫情不知何日终结的大背景下，松赞引入更强大的资本既是最佳选择，也是必然结果，否则别说坚持‘不做’什么，就是什么都做也难以为继。”胡思年月连锁民宿主老颜对新旅界感叹，受疫情冲击老颜2021年把丽江的胡思年月客栈转让，仅经营大理客栈。刘溯则分析，疫情受冲击最大的还是远地游，“松赞肯定非常难过，此时引进投资是为了生存，捱过寒冬。待春天到来，能走得更远。” 

事实上，早在2019年松赞就已与机购投资者接触。其中一位机构投资人告诉新旅界，“松赞资产重产业链长，需要投资者在两端助力，在业务端带来客户，同时资产端降低资产，否则难以解决根本问题。”而据一位知情人士透露，虽然有不少会员因为喜爱松赞而成为松赞单个酒店的个人投资者，但时不时会面临因撤资而带来的资金压力。这种压力在松赞从投资规模小的酒店升级到大规模投资的..、丽江店开始迅速加大。资料显示，松赞..店前期投资强度高达上亿元。

相比于大众高端，松赞一价全包度假线路这类精英高端受损略轻，但每年因疫情订单退改产生的数千万损失也很大，而且一旦有疫情发生就无预定，比如：当下本是林芝地区最旺的桃花节，但如今进藏进云南都很难。蔡景晖表示，一直以来集团对机构投资非常谨慎，最终于2021年5月决定考虑接受机构投资开始A轮融资，不久之后招银国际出现。蔡景晖回忆，之所以选择招银国际，是因为除了招商银行的高净值用户与松赞非常契合外，最打动松赞的是人。“以王红波和漆潇潇为代表的招银团队对于价值投资和松赞的理解是一切的基础。”

“在这个时间节点引入机构投资，不仅可以扩大酒店规模，而且有助于集团的正规化、现代化和国际化。”蔡景晖表示，该轮融资将用在三大方面，新建酒店、完善团队和数字化。预计松赞今年将有3家酒店新开业，明年再开5~6家（以直投为主），计划到2025年前保持这一扩张速度。目前松赞仍围绕滇藏线布局，近期目标包括云南怒江、普洱和林芝地区，未来计划拓展到川藏线，包括阿里、山南，在新疆也选了址。

第一家酒店松赞绿谷山居（图源：松赞旅行微信公号）

对于该笔融资的长期效应，业内众说纷纭。一位旅游投资人指出，作为国内乃至世界范围内产业链条或最长的酒店集团，松赞与招银国际的合作对于其稳定获客渠道、提高客户转化率、降低获客成本有重要意义；刘溯则持不同看法，原因是“招银国际与招商银行的高净值客户完全是两码事，外部判断这并非是一个战略性投资，能把两个资源链接在一起是伪命题，客源还是要靠松赞自有品牌的影响力。”另一位曾成功引入中青旅红奇基金、挚信资本的文旅企业CEO与刘溯持类似观点，“大央企下面的分支机构往往各忙各的，直投部门在集团地位不高，试图协调其他部门分享客户名单进行旅游线路产品推广，几乎不可能。”

或许也不尽然。曾在招行总行工作多年，主导此次投资的招银国际董事总经理漆潇潇相信，松赞提供的正是招行私人银行客户正在寻找的。“我们的高端客户在旅游方面存在大量需求，但一直找不到合适的合作伙伴，因为很难保证一体化服务质量。”漆潇潇说，“松赞这种全闭环链路，所有酒店都自建，构成了整个体验服务的一致性，这完全能满足我们的需求。”

招商银行不久前发布的2021年财报显示，截至2021年末招行共有日均资产＞1000万元的私人银行客户12.21万户，管理的总资产达33,939.04亿元。蔡景晖透露松赞在获得招银国际投资后，与招银进行了大量交流。接下来，松赞将在招银的帮助下以数字化和客户至上的思维梳理整个订单处理系统，从而提升运营效率和服务品质。

招银为什么选择松赞？

能在多大程度上降低获客成本尚不可知，但可以肯定的是资本进入，不会削弱创始团队对松赞的控制权。“无论过去、现在、未来没有任何投资人可以改变松赞基因，如果不是因为疫情反复，很可能白玛多吉连招银国际也不见得会接受。”曾与白玛多吉有过接触的黄严告诉新旅界，松赞从来不是一轮轮拿投资以上市为目标的企业，而是二十多年专注做自己，价值观明确，信念强大，虽然首次接受机构投资可能五味杂陈，但相信招银国际是一个很好的选择，能让松赞在比较艰难的时间和空间“舒展”一些。

在低调官宣获得融资的《白玛多吉：给松赞家人的一封家书》中，白玛多吉提醒，更大的..往往意味着更多选择、更多诱惑，面对那么多可以做的事情，在此时此刻，对于整个团队来说，最重要的事情就是「牢记使命，不忘初心」。“尝试做第一家松赞时，我发现也许它会是我实现‘让内地人了解藏族文化’理想的..，慢慢的我才发现，它真的可以实现我的理想，有这样的目标以后，我才全身心地投入到了松赞里来。”白玛多吉曾在接受媒体采访时如上表明其创办松赞的初心之一，“藏传..文化里有很多能帮助大家的东西，而且这种帮助是源泉式的帮助。” 

解决当地就业则是白玛多吉创办松赞的另一重要初心。在2021年会上最让白玛多吉动情的时刻是给10年以上的老员工颁奖，“看到他们以及他们所在的村庄由于松赞的存在而有了更多的可能性，这是件特别让人开心的事情，也是我最早做松赞的初心之一。”从一开始，白玛多吉就注重本土化，因为在他看来唯有如此，发展才能可持续。重塑人的文化特质是一件很困难的事情，而恰恰来自本土的员工，本身就具备藏文化传播的基础。

白玛多吉做的最多的事情就是和员工沟通，甚至和每一个基层员工，让他们了解他的想法，愿意静下心来，能步调一致，跟随着松赞的发展而发展。白玛多吉与员工分享最多的就是自己对传统文化的理解，“获取快乐最简单和最直接的方法，就是给予别人快乐”，同时不断强调“把酒店做好，把旅行做好，只是我们最基本的追求，并不能代表我们全部的愿景”。“最终的目标是通过我们真诚的付出和执着的追求，启发更多人建立对我们的认同，并从中汲取营养。”

时至今日，松赞的社会价值已经凸显：其一，从创业之初的9名外聘员工增加到2021年底的792名员工，其中90%以上为本地员工，他们被松赞内部视为最有价值的种子；其二，每个酒店都会用到当地的物产和服务，很多村民成为松赞的供应商；其三，以酒店所在村为对象进行帮扶，在南迦巴瓦村把原计划20间房的小酒店改成了33间房的南迦巴瓦山居，只要卖出一个房间，松赞就拿出200元补贴给村民……

关于未来的不确定性，黄严表示松赞已建立了很好的护城河，没有竞争对手，甚至没有同行者，而是自己不断破题，破冰，突破自己；刘溯则表示，松赞文化品牌的特性有地域局限，而且度假精品酒店有其行业特性，资本进去只是解决短期问题，长期要看产品生命力，这还是一个没有答案的远方；老颜则提醒要实现经营利润，否则再多的“输血”也只是画更大的“饼”，“击鼓传花”等下一轮接盘侠，祈愿松赞用实际经营的卓越绩效给行业带来更多正向希望，引领更多连锁民宿品牌去同质化、去空大化，走扎实的良心文化企业经营之路。

（图源：松赞旅行微信公号）

引入招银国际，确是松赞的里程碑。但白玛多吉更清楚，“如同所有的里程碑，每一块碑也都只是万里征途上的一小步。”碰到麻烦时，虽然白玛多吉也会懊恼，甚至沮丧，但是缓过神来就会在自己身上找问题，“因为问题一般都是出在自身上，一定是在被欲望牵引之下，自己也想图省事，方便，顺手拈来，这个时候出现问题就是自己之前的业力展现，只要这么想，没有面对不了的困难。反而会变成一种享受。”

以下是新旅界与蔡景晖的对话：

新旅界：早在2019年就听闻松赞在接触资本，为什么最终是在3月敲定招银国际，前三大重要原因是什么，除了稳定获客渠道外，招银国际与传统VC、PE有本质区别吗？请分享您引入招银国际的关键节点及最重要共识；

蔡景晖：招银国际接触松赞是在2021年5月，当时我们刚刚决定考虑接受机构投资开始A轮融资，招银国际就出现了。除了招商银行的用户和松赞非常契合之外，最打动松赞的当然是人。

昆明，初次见面，相谈甚欢的一个小时之后，松赞CEO知诗七林问：如果招银投资了松赞，你最大的期待是什么？当时代表招银国际的漆潇潇回答：“保持初心，不要变，松赞不要变，希望你们一直能做难且正确的事情。” 

香格里拉，第二次见面，当时PPT上首现两张图：第一张是“滇藏线上十二家松赞酒店的地图 ”在外界看来，松赞最有价值的是这12座从丽江到..的酒店 ；第二张是“一大群员工的笑脸”在我们眼里，松赞最有价值的是这600多位“种子”员工。

坐在对面的招银首席投资官王红波看到第二张图，在我们第二句话还没有说出口的时候就已经开始微笑。之后的交流我们完全忘掉了PPT，也忘记了这本是一场商业计划书的陈述，难忘的则是那个后来大家全情投入充满各种共鸣的下午。 

松赞相信缘分。从漆潇潇2021年3月日住进松赞来古山居，缘分就开始了。从2020年6月起，来古山居持续180天满房，而3月是桃花节期间，一房难求。漆潇潇同学没有预订就来了距离318国道主路还有40分钟车程的来古村，当时居然就真的有一个房间因为当天客人无法赶到而空了出来。没有这次意料之外的入住，也许就没有松赞和招银的携手，所有缘起，似已注定。对于松赞来说，有运气这么好的旅伴，总是一个不坏的选择。 

面对疫情不确定有哪些确定性成长？

新旅界：据白玛多吉先生透露，21年来在碰撞和摸索中，松赞逐渐确立「后台国际化，前台松赞化」的原则。请分享自您于2020年加入松赞以来，在「后台国际化」上发生了哪些重大事件？您基于哪三大原因加入松赞？两年来，有哪些超出您当初的意料？在建立现代企业制度上，松赞已进入到什么阶段？

蔡景晖：要想做到后台国际化前台松赞化，其本质上是在保持松赞特质的基础上提升效率，其核心是如何在老松赞团队的基础上有效融入新的人才。我自己就是这样的案例。要想让更多人才能够在这个..上发挥更大作用，松赞就需要更加明确自己的核心价值观，在此基础上，让更多更有才华的人进到松赞集体里来，让新人感受到松赞家的温暖，拥抱松赞的价值观，同时让老员工也能更加自信地敞开怀抱欢迎新人一起成长，一起享受未知的旅途。

这其中最重要的是找对人。找到能真正发自内心认可松赞愿意一起改变一起努力的人才。然后达成共识，在保留住松赞特点的基础上做规矩，促发展。以我们的经验，越是觉得自己很牛带着扶贫心态来松赞，就越难以在松赞发挥作用。相反，越是发自内心热爱和理解松赞的人，越能做到以谦卑的学习心态带着自己的能力来到松赞..。

我曾经在Lonelyplanet和穷游网工作过，来松赞之前是松赞的客人。从我个人而言，加入松赞的理由有三个：1、大势：我去过很多地方，按单一国家来看中国可能是世界上旅行资源最丰富多彩的国家。尤其是西部有世界上最高的山，最深的峡谷，最壮观的雪山冰川群，此前西部难以到达，但这些年经过西部大开发，..的公路系统已经非常发达；再过几年川藏铁路这种根本不敢想的线路也会通车；在徒步珠峰东坡的路上居然都能一直有手机信号。这一切都让本就极具潜力的西部在国人旅游的版图上蓄势待飞。在这片区域，松赞耕耘了20年，有璞玉般的品牌，深厚的基础和丰富的人才储备。

2、价值观和审美：我发自内心地认可松赞的价值观和松赞想做的事情，与白玛多吉和知诗七林为首的松赞团队有非常多的共鸣。有这样明确价值观且实际践行20年的公司一定会走得很远。此外，在我看来，审美也是价值观的一部分。审美的本质是度，审美不一致往往意味着理解不一致，往往也很难长期走下去，审美共鸣也是重要条件。

3、兴趣和能力：我个人对文化兴趣浓厚，松赞所做的事情与文化复兴以及乡村振兴都密切相关。在以上领域我可把自己所长和松赞所愿结合起来，又恰恰是国家最需要的，何乐不为。与此同时，松赞也正好需要我的经验，能力以及资源，一拍即合。

松赞品牌影响力和业绩增长都在预期之中，水到渠成而已。新老团队融合本来是我认为可能遇到的最大挑战，但这两年实际效果远超我的预期。这跟白玛多吉先生对于我本人以及其他新团队的支持信任分不开。这两年，我们不断通过访谈等方式总结松赞经验，这些经验正在形成流程，形成体系，形成系统。其中第一个梳理成果是一本名为“隐秘之门”的画册，看完这本画册就会明白松赞做了什么，想做什么，为什么这么做。后续我们会继续梳理，将中国酒店业过去20年里最有意思的一次实践总结出来。这本画册今年5月会在三联书店正式出版。这些总结和体系的搭建会帮助松赞一步步成为具备松赞特色的，温暖的现代企业。

新旅界：在服务上，除了大范围使用当地人口外，还采取了哪些关键措施以确保提供优质客户服务？我们也观察到过去一年，松赞跨界研发了非常多条深富内涵的旅行线路，请分享其中的得与失，在提高入住率对冲低频消费方面给连锁精品酒店有哪些建议？

蔡景晖：本地员工是连接酒店乃至客人与所在村庄和土地的纽带，这是在地化服务的重要基础。松赞提供的是一价全包服务，从接机到送机、车、司机、管家、酒店、餐饮等等都是松赞提供的服务。服务链条长，应对情况也比较复杂。为提升用户体验，我们成立了用户体验中心，从用户的角度梳理松赞所提供的体验，以成就客人的价值观为指导方向，以用户体验地图为工具，让更多一线员工参与到服务体验设计执行中来，并以此提升整体的服务品质。

此外松赞会把自己定位于一个..，我们的优势在于对目的地的了解和深耕服务，但在此基础上，客人往往需要更专业的服务，比如：自然观察，青少年夏令营，深度文化游，摄影等等，这些我们都需要跟合作伙伴一起才能给客人提供他们所需要的品质和专业度。这样的跨界产品我们内部叫做“松赞+”，意为松赞加上一个某领域更为专业的合作伙伴，比如徕卡、始祖鸟、稻草人、探知人文以及阡陌学社。“松赞+”产品提升了松赞体验的丰富度和专业度，也更能满足客人的需求，特别是让老客人愿意因为某个或几个主题而一来再来，实现产品力提高，入住率提高。

新旅界：最近松赞正在对所有定价进行梳理，2022年会有一些不适合松赞的收费标准会有相对所变动。具体有哪些变动？松赞的定价逻辑是怎样的呢？

蔡景晖：松赞的定价原则是公平定价。由于松赞所在的区域都在“大山的褶皱里”，很多地方海拔在3000米以上，运输成本高，运营难度大。有些酒店冬天的用水甚至都需要凿冰来提供。在这样的地方做精品酒店维持高品质，背后是很多看不见的成本。再加上松赞作为藏族企业一直非常重视环保，对于高原污水废水处理等有很多额外投入。这些努力，背后都是成本。

商业肯定是需要盈利才可持续，松赞当然也不例外。我们会在合理的利润范围内为客人尽可能提供物超所值的服务和体验。当然在实践中，我们也有一些收费不合理让客人反感的地方，这些我们都在梳理，也承诺会一一针对性调整。

新旅界：中国持续两年多的动态清零防疫政策，使跨省游几乎冰封，请问松赞集团损失如何？在这两年采取了哪三大有效措施提高竞争力？在天灾前，松赞习得最重要的教训是什么？

蔡景晖：损失当然是很大的。现在是桃花节，本来是林芝地区全年最旺的一个月，我们也为此准备了特别好的体验，甚至做了一本厚厚的关于藏地桃花节的刊物，还和合作伙伴做了桃花节限定的饮料。但现在无论进藏还是去云南，显然都非常难。不说因为疫情影响干脆就没预订，就说已经产生订单的疫情退改，我们每年就有几千万的损失。

但面对疫情的反复和常态化，松赞始终积极拥抱国家防控政策：除了基础的员工疫苗健康防护等，我们成立了疫情小组，第一时间收集解读各地疫情政策并及时传达给客人。这个小组还会通过建立应急预案，从住、食、行等各方面保障因疫情变化导致的临时性客人行程变更，积极承担企业应尽的社会责任。此外就是新客源地开拓，我们的客人大多集中在一线城市，往往受疫情影响较大，现在已经开始尝试拓展新的客源地以在疫情常态化的情况下尽可能地规避风险。

最重要的体会是：世事无常，在百年不遇的国际大变局下，变化会是常态。松赞学会的就是保持初心去面对变化，用自我成长的确定去应对大环境的不确定。春天，总会来的，即使是2022年的。 

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