理想汽车的3万辆

2020-12-20 01:01:22

头部造车新势力正在登上汽车产业的中心舞台。

2020年12月18日，理想汽车对外宣布累计完成了3万辆理想ONE的交付。

2019年12月4日，这家年轻的造车新势力开始向市场交付理想ONE，2020年6月16日，该公司完成了第一个1万辆的车辆交付，用时六个半月。

2020年10月18日，理想汽车交付量达到2万辆，用时4个月。

2020年12月18日，理想汽车交付量达到3万辆，用时2个月。这意味着从10月18日到12月18日的时间段内，理想汽车的“月均”交付量达5000辆。

在所有的造车新势力之中，理想汽车是第一家在首个完整交付年度实现超过3万辆的车企，也创下造车新势力首款车型最快交付记录。

实现3万辆的交付，对于理想汽车和产业而言，意味着很多：

1.对于头部造车新势力而言，第一集团的格局已经非常明确，月终端零售量需达到5000辆，理想、蔚来和小鹏优势明显。

现在，剩下的悬念是，在头部造车新势力之中，谁将会是销冠？悬念何时会揭晓？

2.理想汽车在一年之内，月产能从1000辆爬升到6000辆级别，零售中心从15个增加到45个，用户从0到3万，维修和钣喷中心覆盖全国86个城市，人员从2000人攀升到了4000人，形成了具有门槛的全流程体系能力。

3.头部造车新势力的月产能在此刻已经逼近6000辆，2021年将会奔着10万辆产销而去。这将会在根本上颠覆中国新能源汽车市场的格局，对于传统车企而言，既是巨大的压力也将会是动力。

理想汽车实现3万辆交付，不仅标志着造车新势力的崛起以及市场格局的改变，更重要的是，他给这个产业带来了新的看待问题的视角和一种全新的组织形态。

企业经营的成功，最终是战略和组织的成功。

一

任何一项成就的达成，从来都不会是容易的，理想汽车在第一个交付年度实现了3万辆的交付，尤为不易。

在这过程中，他们不仅遇到了所有一切造车新势力在首次交付中都会遇到的问题，更是遭遇了波及全球的COVID-19。

2020年1月23日下午4时，中国农历大年二十九，很多中国人正在准备欢度春节或正在回家过年的路上。

彼时，这个世界上的人们，还不会意料到新冠肺炎疫情会给世界带来如此广泛而又持久的影响。

那一天是武汉封城的第一天。

对于理想汽车而言，这无疑是苦涩的，在其正式交付车辆的第二个月，就遭遇了严峻的全球性公共卫生危机。

在那一刻，整个中国不得不按下“暂停键”。

车市的反应非常直接，2020年2月份，中国汽车市场的总销量仅为31万辆，环比大跌83.9%，同比大跌79.1%。

在那一刻，所有的汽车制造商都感到非常迷惘，供应链断链只是挑战的一方面，更大的挑战是需求，中国汽车市场的需求何时会反弹？

就理想汽车而言，2月份的销量跌至269辆，环比下跌77.2%。对于一家刚刚开始交付的造车新势力而言，这对团队士气和信心的打击是巨大的。

和所有的企业一样，理想汽车不得不紧急放缓了建店和扩张的步伐。

在那一刻，鉴于全球宏观经济形势和中国经济形势不可避免地将进入下行区间，一家刚刚起步的造车新势力是应该收缩还是扩张这样的灵魂问题，在拷问着这个团队。

他们最终选择了扩张。

2020年4月，理想汽车的销量达到了“历史性新高”——2622辆。

危机已经开始酝酿，在前期积累的订单在消耗完毕之后，新增订单已经跟不上产量爬坡的速度了。

在那样艰难的时刻，湖南长沙的一起意外导致的自燃事故让情况变得更加严峻。

从销量上看，理想汽车在5月、6月连续两个月的销量环比下挫，这是该公司首次遇到如此严峻的局面。

这给该公司的销售团队带来了巨大的冲击，并直接导致了销售运营模式发生了根本性的变化，我们在后面将加以介绍。

事后，李想将这次变革总结为组织的胜利。

在跑通了整个流程之后，理想汽车的销售效率持续攀升，开始加大渠道覆盖的步伐，进入到供不应求阶段。

这次转变恐怕也是后来李想决定坚持直销模式的一个影响因素。

在全球大面积遭受疫情冲击的时刻，供应链和产能的拉升是理想汽车遭遇到的另一个严峻考验。

这是一个连南北大众都因为芯片而停线的时代，新势力们的困难是显而易见的。

在人们过往的印象中，只有在“千团大战”中、“外卖大战”中，才会爆发不同公司之间的“街头争霸”。

理想汽车的采购因为追料，真的在供应商的产线上与“友商”的采购发生过对峙。

对于汽车制造业而言，由于任何一颗料的不到位都将会造成整个产线的停线，对于初期的造车新势力而言，保供的压力尤为严峻。

这使得在一些供应商的产线旁边，新势力与传统车企对产线的“争夺战”真切地在发生。

2020年11月初，一个四处找料的理想汽车采购找到我，让我把能够触碰得到的芯片销售给到她。

因为在刚刚发生的一起芯片争夺大战中，他们被一家传统大厂捷足先登，席卷走了所有剩余的料。

这是一颗四级供应商的芯片，库存告急，整个产线面临着停线的威胁。

有意思的是，这颗芯片并不是这个采购负责，理想汽车的风格是，一旦某个环节出现状况，就会整个团队出动来解决问题。

理想汽车的核心采购全部来自于IT产业。

最终，理想常州工厂没有停线，该公司在2020年11月份一共交付了4646辆理想ONE，产量首次突破5000辆，订单量首次突破5000辆。

当然了，此时此刻的理想汽车，作为冉冉升起的头部造车新势力，相信他们柔弱的女性采购们再也不用为了争夺供应商的产能而与友商们的彪形大汉对峙了。

2020年的12月18日，该公司迎来了3万辆交付的里程碑。

此外，在过去的一年，理想汽车的智能化团队，先后进行了10次OTA升级，新增了33个新的应用和功能，优化了60余项功能点。

这些功能的优化，主要都是根据用户的需求而进行。

这不是普通的3万个车主，这是3万个满意的车主，在这些车主中，98.4%的车主愿意将这辆车推荐给身边的朋友。

这不仅意味着理想汽车的制造、质量、售后服务等整个体系经受住了考验并得到用户的认同，也意味着这些用户满意度将会像雪球一样越滚越大，给理想ONE的销售带来更高的势能。

二

理想汽车在魔幻的疫情之年，以1年的时间达成3万辆的交付，他们一定做对了一些东西，一些值得学习和借鉴的东西。

其中，战略是很重要的一个关键词。

王兴对李想的评价是think different，这一点，在理想汽车的战略选择上表现得尤为突出。

对于一家汽车公司而言，最重要的战略问题是：进入什么市场，和谁竞争以及如何在竞争中胜出，这些问题决定了车型在市场上的竞争力。

对于李想而言，其细分市场的主要维度包括价格、车体结构、空间尺寸，以及主流的目标人群。

最后，理想ONE被定义为一款售价为32.8万元的、六/七座的、增程式的、中大型智能电动SUV。

第一个市场洞察是，随着80后的崛起和二胎的放开，中国家庭需要六/七座的中大型车型，这个细分市场竞争还不是很激烈，而且是一个不断变大的市场。

第二个市场洞察是，32.8万元的价格区间，几乎是该公司唯一可行的切入点。

一方面，由于电池价格的原因，智能电动车只有在那个价位区间，才能不依赖补贴做得比燃油车更具竞争力。

另一方面，理想ONE作为第一个车型，需要有“庞大”的销量规模，32.8万元这个价位区间，在高端汽车品牌之中覆盖了最大规模的市场基盘，上可以吸引35-40万元的市场，下可以吸引25-30万元的购车者，整体市场潜力在200万辆左右。

该公司在做产品决策是时候，有一些硬性要求，即年销量必须要在10万辆以上，且要能够做到细分市场的第一名。

第三个市场洞察是，SUV是他们需要坚持的车体结构。

相对比于轿车，SUV具有更强的溢价能力，购买者不那么care品牌，在保持良好城市驾驶体验的情况下，具有更大的内部空间，更好的通过性，是自驾游利器。

第四个市场洞察是，增程是差异化的核心关键点。

在2016年，李想意识到，因为城市布局、住房和停车位等原因，中国在短期之内很难解决充电问题。理想ONE要想有与燃油车竞争，必须要解决用户的补能问题，鉴于此，选择增程作为补能方式，在李想看来，是该公司唯一正确的战略选择。

当然了，每个不一样的决定，都需要长期承受外界的非议，包括因为很多人的不认同而给工作带来巨大的被动。

增程这个战略决策，给理想汽车带来了最大的益处，也带来了最多的异议。

据理想汽车的天使投资人黄明明回忆，在该公司资金最困难的时候，他给李想介绍了大量的投资人，这些人在听完李想激情的演讲后都觉得很好，但一听到理想ONE将会是一款增程式智能电动车时，都犹豫了。

不少投资人告诉李想，如果你做的是一款纯电动车型，我们立刻就投资，李想无一例外地拒绝了，他是在为用户而不是为投资人打造产品。

这使得理想汽车的融资遇到了极大的麻烦。

坚持走自己的路，通常都会更加艰难，很多人在这样的时候会放弃坚持，选择从众，多数人缺乏信念和缺乏对自己判断的自信。

李想不是这一类人，他选择了坚持，坚持做正确的、艰难的事情。

在这个严酷的冬天，这个电动车续航里程大幅度缩水的冬天，理想ONE的车主至少是幸福的，他们没有这样的焦虑。

对于理想汽车而言，增程所带来的良好的用户体验，已经成为他们最大的竞争优势之一，这使得理想ONE与特斯拉、蔚来、小鹏等新势力友商的产品相比，有更好的补电体验。

这使得理想ONE可以在所有油车可销售的区域进行销售，并可以覆盖所在细分市场的全部用户。

在新能源汽车渗透率只有5%的情况下，理想ONE的市场基盘是纯电动友商的20倍。

此外，随着中国汽车保有量的增加，更多的购买电动车的家庭的充电条件将会变差，更多的电动车将需要依赖公共充电桩，在短期之内，充电体验变差已不可逆转。

与传统燃油车相比，理想ONE有着更好的电驱动和智能化体验。

32.8万元的定价，六/七座的刚需，无里程焦虑可以覆盖燃油车市场，智能电动车的属性可以降维打击燃油车竞品，这些竞争优势，使得理想ONE成为国内造车新势力中第一个月销量过5000辆的车型。

可以预料的是，理想ONE将会继续大卖，这个车型，大概率会是中国造车新势力之中第一个月销量破万的车型。

对于造车新势力而言，规模意味着一切。

对于任何一个组织或者个人而言，竞争的起点是战略，只有战略对了执行起来才会事半功倍，遗憾的时候，更多的才华横溢的人在错误的方向上浪费宝贵的时间和生命。

对于车企而言，战略尤其重要，一个车型研发4年卖4年，一个战略决策将会奠定8年时间的基调。

然而，这样的事情，在以职业经理人为主传统车企却不大可能发生，这样的战略决策只有创始人可以做、敢于做。

当然了，一眼到底的洞察力是另一个极度稀缺的东西。

与造车新势力相比，对于绝大多数的传统车企而言，战略决策是一项奢侈的权力和难以承担的责任。

此外，战略是一个企业组织根据外部环境的变化和自身的能力而做出的选择，需要根据外部环境的变化不断地调整企业经营的重心和节奏。

李想认为，战略是一套嵌入式系统，需要结合环境因时而变。

比如，在今年年初的时候，由于疫情过于迅猛，人们对整个宏观经济形势的判断非常悲观，理想汽车在第一时间刹住了扩张的步伐，准备收缩和聚焦资源打持久战。

随后，理想汽车发现在疫情期间，资本市场被注入了大量的流动性，资金向优质资产聚拢的冲动非常强烈，于是，他们迅速调整战略，启动并实现了造车新势力中非常漂亮的一次IPO，同时加大外部扩张力度。

这样的事情，理想汽车在自动驾驶、在纯电..的预研等决策过程中，一再得以体现。

在智能电动化的浪潮之中，汽车产业的外部环境瞬息万变，任何一个在其中参与竞争的企业，不仅需要在大的战略方向上不犯错，还需要有一个系统来保障战略和节奏能够动态地适应外部环境的变化。

理想汽车的战略能力，不仅仅来自于李想这样的一个“战略大脑”，这家公司内部还运行着一个“嵌入式战略决策系统”，这个系统确保高管们拥有战略思维、参与战略的制定、理解战略并与运营系统进行无缝的连接。

三

理想汽车的高速崛起，不仅是嵌入式战略系统的胜利，也是迭代式可进化组织的胜利。

很多人对李想的印象是一个超级产品经理，而往往忽略了他是一个运营和组织的“狂魔”。

在汽车之家阶段，这个消费类的汽车网站，很大程度上就是通过日复一日、年复一年的运营跑垮竞争对手的。

在基于整体用户需求和体验导向的框架之下，汽车之家令人印象深刻的相关细节包括：一篇文章的标题、结构、图片都是结构化的，文章的选题是结构化，文章的采访流程是结构化的，发布流程是结构化……

那是一个数据闭环驱动下自我进化的机器，友商们是在长时间的竞争中慢慢被拖垮的。

相同的故事正发生在理想汽车。

李想式运营的核心理念是数据驱动下的日复一日的迭代，迭代是日常的状态。

在理想汽车，开始的时候，也许你会看到一种糟糕的状况，然而，一段时间之后，你会发现情况改善的速度非常快，且会变得越来越好。

李想说，在过去5年，他从来没有惩罚任何犯了错误的员工。

他说，如果因为犯错而遭受惩罚，在人性的驱使下，员工就会千方百计地掩饰错误，这对于一个组织而言是一个灾难。

瑞-达利欧在他的桥水基金推行相同的政策，任何一个员工，只要将自己所犯的错误公开并记录下来，就不会被追究责任，不这么做会被追责。

通过这样的举措，公司可以消灭错误和隐患，并通过学习避免犯相同的错误。

在理想汽车内部，任何产品质量问题的发生，无论是主动暴露出来或者被动暴露出来，都不会被惩罚，但是，这些问题所有人都可以看见。

这样，各个业务部门就不需要为责任问题互相甩锅，只需要齐心协力解决问题即可。

这使得该公司在产品SOP过程，包括后续产品完善阶段，都采用了员工、用户等内外部群体的、类似“人民战争”的众包式发现问题策略，这让该公司的质量改进速度超过行业平均速度。

所有的产品的迭代都体现在了用户满意度上面。

在数个月之前，理想汽车的一位质量负责人就曾向笔者透露，理想ONE的售后千车故障率已不输于BBA的同级产品。

不得不承认，在开始的时候，和传统车企相比，这些头部的造车新势力，在供应链管控、制造、质量、销售和服务等环节是处于劣势的。

但是，他们的优势是进步的速度。

不能迭代是传统车企一个致命的问题。

在这些车企，很多业务的运营处于稳定状况，一种可以自我实现的稳定。

庞大的运营规范体系留给个人以施展空间很小。待在舒适区的组织不愿意突破，这让很多试图改变和给组织带来不确定性的行为都会被过滤掉。

惰性、不作为和官僚主义会传染。

在传统车企，问题被发现之后，条件反射式的反应是撇清责任，甩锅给兄弟部门。

用户发现的问题或者抱怨，会在第一时间被掩盖下来，直到发生了那种坐到机器盖上维权的恶性事件。

在传统车企，推进一个事情的改变是异常困难的。

从中长期来看，迭代型组织的胜出是必然的。

好的运营，除了好的业务架构、运营规范之外，其得以有效运转的基石是好的组织。

李想是一个爱好广泛之人，阅读面非常宽，把大量的时间用于学习、思考和总结。

作为一个管理着市值接近300亿美元、团队规模达4000多人的公司的CEO，没有忙得起飞，看起来还是挺违反常识的。

李想的解决方案是把60%-70%的个人时间放在组织建设上。

不要相信一个人是生而知之的，也不要相信一个美好的事情一开始就是美好的。

在经纬亿万学院的课堂上，李想坦承，在2018年的时候，理想汽车的状况也是层出不穷，他们疯狂地学习丰田、学习通用、学习奔驰、学习宝马、学习谷歌的流程和规范……

然而，这家公司做的事情和传统车企并不一样，除了传统部门的汽车研发之外，造车新势力们还有庞大的软件研发工作。

在人员上，理想汽车的团队除了来自传统车企之外，还有大量的来自互联网公司、智能手机公司、科技公司和零售公司的员工，人员组成非常复杂。

当各种不同的操作规范在不同的业务模块执行，拥有不同文化背景的人员不得不进行大量的横向协作和沟通时，问题的爆发是可以预料的。

在2018年初，问题频发的理想汽车引入了OKR机制，并在不断实践、总结和迭代的过程中，逐步解决了组织的管理问题，并形成了自己独有的组织理念。

在经过与曾鸣的交流，并结合其历时5年的组织演进的经验，李想根据业务的开放程度和结果是否可控两个维度，将组织分为四种类型，分别是工业组织、初级网状组织、复杂网状组织和智能组织。

他认为，传统车企，鉴于研发、制造等业务向内收敛和产出结果可控的，是典型的工业组织。

工业组织核心能力是流程和管控，尽量减少偏差，线性管理和头部决策，业务人员更像是螺丝钉。

相对而言，智能电动车企业，整车上越来越多的功能由软件决定，甚至于连他们自己也不能确定一年之后功能会进化到哪个方向，很多功能都是根据用户的需求、场景由一线工作人员做的决策，结果是开放和不可控的。

所以，他认为智能电动车企业是典型的复杂网状组织。

在一个网状组织中，要求基层业务人员需要有决策能力，以及能够和周围的决策者进行连接，能够获得支持决策所需的信息，并在业务运营中持续成长。

李想认为，一个网状组织至少需要具备以下几个基本能力：

1.信息必须完全透明。

2.权力必须完全下放。即每一个业务人员，在自己的岗位上需要得到充分授权，与这个业务岗位相关的事情拥有完整的决策权。

3.组织必须关注成长。成员不成长无以提升决策和运营的质量。

对于传统车企而言，这些理念是颠覆性的。然而，如果他们想要进行智能电动化的转型，必须要进行组织转型。

以销售为例，传统车企是典型的集中式和控制式管理，他们会事无巨细地告诉终端渠道怎么做。

比如，他们会制定一系列条条框框，派出庞大的..机构进行..，让“神秘客”进行飞行检查以确定接待室的座椅布置、茶饮准备是否一丝不苟地按照要求得以贯彻。

在开始的时候，理想汽车的销售机制是copy奔驰和宝马的，经验丰富的总部人员会给出具体的执行建议到一线的销售人员，然而结果并不好。

在比较长的一段时间里，订单增长困扰着理想汽车的销售团队。

后来他们决定改变打法，由控制的方式向赋能和授权方式转变。终端的..人员不再被给出很多具体的建议，而是把所有的决策所需信息都给到他们，让店总和产品专家自己决定怎么..，怎么获客，怎么转化。

于是，不同的地区，开始涌现出完全不同的..方法论，根据各地的特色做转化。

比如上海的一个店专门做上门试驾，哈尔滨的店会根据不同类型的人群建群组并进行针对性的..。

总部人员则负责定期组织店总和业务骨干分享优秀的业务实践，商讨和解决展业过程中的一些难题。

这种模式，需要终端员工得到充分的信息输入，包括线索的详细信息，线索时间、渠道来源，他们可以据此判断线索的质量，提高转化率；也包括其他业务整体的销售情况，其他店的销售情况，知道自己干得好不好。

当终端..人员的积极性被充分调动起来之后，理想汽车新增订单的问题也随之得以解决。

对于网状组织，李想认为OKR是解决彼此之间协同最适合的方式。

在理想汽车内部，每一名员工都可以通过系统看见李想的OKR，也可以看见每一个同事的OKR。

李想的OKR，无疑代表整个公司某个阶段的重点，意味着所有的员工都知道这个公司该阶段的重点工作。

李想认为，要想在一个组织实现OKR，需要做到几点：

1.CEO必须要亲自参与。这也意味着每一个人都要参与。

2.必须要在线化，必须要透明。

3.需日复一日地坚持。理想汽车通过日报、周报机制，坚持OKR的运营，这意味着通过每一天的工作日报的梳理，来校核每一个员工是否在朝着OKR制定的目标推进。

李想每天都会在系统上坚持更新自己的日报。

OKR的在线化和公开化会带来两种好的结果：

1.所有人都知道你的核心工作是时候，也可以判断你的核心工作与公司的目标是不是匹配的，并知道怎么和你协同。

2.当一个人的OKR被所有人知晓的时候，意味着所有人都会是个人实现自己既定OKR的推动力。

透明和平等，是OKR系统得以运行的基础，而基于OKR体系的网络协作会反过来促进公司的透明和平等。

此外，一旦公司的战略系统做出调整之后，这家公司会组织调整OKR，将战略和运营进行无缝衔接。

理想汽车网状协作的效率令人印象深刻，在那里，没有所谓的“部门墙”，业务部门的横向协作在无缝地进行着，对于一个复杂企业而言，这并不容易。

这从另外一个侧面证明了这家造车新势力的组织力。

四

理想汽车，此时此刻，拥有一款冉冉升起的爆款车型——理想ONE，在嵌入式战略系统和进化式网状组织的赋能之下，将迎来一个新的发展局面。

对于所有的造车新势力而言，2021年将会是高速扩张的一年。

在这一年，中国整体宏观经济的增长预估会在7%-9%区间，国际货币基金组织的预估是8.2%，在新能源汽车方面，目前主流的预测认为2021年会录得40%-50%的超高增长。

此外，政策和市场的“两架马车”，将会持续推动新能源汽车市场的增长，从中期看，市场这驾马车的驱动力在持续增加。

对于头部的造车新势力而言，2021年的销量及格线是8万辆，10万辆恐怕只能是良好水平。

然而，销量规模从3-4万辆向10万辆规模快速拉升时，将会给体系带来巨大的压力，这些压力包括：

在下游的销售服务上，渠道网点需要快速扩张，售后服务网点需要快速扩张，这对确保用户满意度非常重要；在供应链和制造环节，所有供应商的产量都需要快速拉升，工厂需要将当前的单班切换到双班上去。

上述的这一切，不仅意味着大量的投资，也意味着大规模的人员招募、..。

从另一方面看，头部造车新势力们在2021年还需要完成第二个制造工厂的建设以及未来的生产准备，为竞争更加激烈的2022年做准备。

在智能化方面，2021年也是舍命狂奔的一年，在这个年度，无论是车联网还是自动驾驶，大概率都会发展出新的能力。

在新产品研发方面，2021年也将会是冲刺的时刻，他们需要为在2022年、2023年持续推出新品而奋力工作。

对于此刻的造车新势力们而言，手里的现金储备普遍在300-400亿元之间，资金不愁，最核心的挑战无疑是组织的挑战。

即在人员高速扩张的时候，依然能够确保整个团队朝着相同的方向使劲，能够让新进来的人迅速融入组织并发挥作用。

在扩张的时候，意味着更大规模的投资，而一旦这些投资不能转化为产出，即销量和现金流的时候，将会给企业的现金流带来巨大的压力。

这就是特斯拉在2018年“产能地狱”时遇到的情况，在高速扩张的时候，往往也是一个企业最为危险的时候。

相对而言，在经历了艰难而又富有成效的2020年之后，理想汽车已具备了迎接挑战和抓住机会的基础。

1.需求端依然将保持强势。

理想ONE的月销量保持着环比10%-20%增长的势头，尽管产能已经拉升到单班的极限，但订单交付的周期还在拉长。

鉴于理想ONE的净推荐值达98.4%，保有量越大因用户转介绍产生的销量也将会越大。

在这个严酷的冬天，一些新能源汽车的车主将会再度深刻地意识到增程式电动车的竞争力。

增程，将会在接下来的5年时间，即新能源渗透率低于30%之前，成为该公司的差异化竞争力。

在渠道上，仅有45家零售中心的理想汽车，坪效没有发生衰减而是在提升，当12月份的数据公布时，人们将会再度被震惊。

从终端获得的消息显示，该公司零售中心的坪效并没有停下攀升的步伐。

2020年12月，理想汽车的销量再创新高已成定局。

该公司与蔚来汽车的造车新势力销量领头羊之争，在3个月的时间之内，主要还是“爬产”能力的竞争，从6个月的角度看，将会是真正意义上的需求之争。

2.已完成智能化布局。

一方面，该公司在智能化战线上迎来了CTO王凯，并正在大规模扩大团队规模，自动驾驶团队规模将在2021年上半年达到200人。

此外，该公司在算力..、操作系统和应用三个方面，已经形成了完善的布局，不仅是下一代车型将会带来全新的软硬件..，也将会在原有的车型上持续释放上述能力。

理想汽车智能化核心战略布局已经完成。

3.形成了可进化的敏捷网状组织。

对于理想汽车而言，在2021年，需要10万辆交付目标，还需要全力打造X01，发力智能化，大幅扩张销售网点和服务网点，为2022年的产能扩张做准备。

鉴于大量繁重的运营工作需要推进，组织将会是实现这样目标的基础支撑。

该公司基于OKR体系的、无边界、可进化的网状将会逐渐发挥作用。

理想汽车的组织力，在中长期，将会体现出越来越大的竞争优势。

尾声

造车新势力正处于一个起飞的临界点。

以2020年12月中旬的状况来衡量，2021年的头部造车新势力势必会进入一个全新的发展阶段，年销量将会攀升至10万辆的规模，也将会成为中国本土新能源汽车企业中的主力军，并成为中国车企在汽车产业智能电动化转型中参与全球竞争的主力军。

在这里，我们可以立下一个flag：中国的企业必将胜出。

对于所有的汽车制造商而言，2021年将会是在新能源汽车市场猛烈发力的一年，也将会是在智能化上猛烈发力的一年。

在2021年的时候，在这个赛道上参与竞争的门槛将会提到10万辆级别，更多的强大的竞争者将冲进来，更多的企业也将会离去。

理想汽车，带给这个产业的不仅仅是理想ONE这样的一款产品，更值得关注的是，他在验证一个亘古不变的道理：企业经营的胜利其实是组织的胜利。

对于传统车企而言，需要思考的问题是，未来的车企将会拥有怎样的业务？相应的，传统车企应该匹配什么样的组织。

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