新国货时代，不以logo论英雄

文 |  Karakush

今天，一个欧洲的年轻人醒来以后第一件事，是打开手机刷两分钟抖音。这个手机可能还是上个月在商场排队30米抢购到的真我GT2。

然后就像抖音里那样，把前一天从SHEIN上订购到货的几十条佛山高街单品全部倒在床上，堆成一座山，享受一番那种只恨身子不够用的出门困难。

同一时间，一个中国的年轻人正在精致的下班路上，捧着年度最酷折叠机OPPO FIND N，一半屏刷着迷雾剧场，一半屏掐点下单安踏的要疯时尚。

直到走到一个街口，怼着一排Manner、Seasaw、M stand开始纠结这顿咖啡想要什么神仙口味。最后往前再走了100米，纵身拐进瑞幸的生椰拿铁里。

好像是路过了一家星巴克的。不过它给的糖奶不够快乐，拿在手里也不再显出突出的逼格。

这是今天国货的行情。

我们国货的奋斗史，正在从一部中国制造的现代化运动史，演变成一部中国品牌的全面扩张史，向外扩张，也向上扩张。

这想必正是2017年中国第一次提出中国品牌日，号召全国上下“讲好中国品牌故事”时，所期待看到的样子。中国品牌故事，不再是一股“不买不是中国人”的激情，而是有名有姓的个性选择。

同年，中国品牌汽车也开始了另一种故事的讲述。市场份额达到十年来巅峰的43.9%，一批中高端品牌横空出世，超越原本所谓的天花版，来到合资品牌的价格带疯狂蹦迪。魏牌是阵地上的排头兵，其VV7应该是首款实现单车月均破万的小贵级中国品牌汽车。

在此之后，产品打开了想象，一浪高过一浪。今年3月，魏牌推出了摩卡DHT PHEV，售价29.50万-31.50万元，标志魏牌跨入一个新篇章。趁着今年的中国品牌日，他们提出了新时代的全新消费主张——“不以LOGO论英雄”，打破传统意识偏见。

六年前，魏牌看到的是被合资垄断的暴利市场。李瑞峰告诉我们，经过六年，今天如果还是依靠老杀手锏，比如综合性价比或者某一个维度的领先优势，这样的壁垒是难以立足的。这届中国品牌在向上的本质，不能只是品质或技术的散点提升，更是需要完成模式突破。

如果复盘所有成功的中国品牌，你几乎都能发现具备三个特征，那就是独立的技术研发，“高甜”的用户关系，和“鸡血”的管理大佬。

最显著的共性，就是具备独立的技术开发能力。这不仅是指正向研发能力，更是不再以对标合资的产品思维，而是基于对消费的洞察和判断，自主探索合适的技术方向。后一种独立性，也是判断一个中国品牌核心技术到底牛不牛逼的标准。

比如在新能源赛道，中国阵营呈现出百花齐放的业态，有纯电，纯电+超充，纯电+换电，增程，以及各式PHEV，各家都在摸索品牌发展的自己的路。世界其他地区不太见到这样的多样性。

路线多样性本身就在说明一种原生的生态。过去中国品牌要推出新的动力总成，一是对标参数、二是压低成本；今天不具备这样的可比性，大多数同级别、同价位的大logo，甚至都来不及反应推出适合中国市场情况的新能源车型，主流选择从中低端到极高端，都被把持在中国品牌手中。

魏牌锁定的路线是两挡长续航DHT PHEV，因为他们认为从用户体验出发，这是当前“最好的新能源技术”，体验的关键在于场景覆盖全面，或许不是全面长板，但是哪一项都不存在最弱短板。

以摩卡DHT-PHEV来说，相对纯电，其综合续航在1000公里以上，补能没有限制，长途没有焦虑；相对动力模式单一的增程电动，其具备更好的动力性能，且燃油经济性更佳；相对单挡串并联，能够更早的以最高效运行区间进行发动机直驱，加速感更好；相对燃油车，204公里的纯电续航不仅带来高品质驾驶体验，还可低成本市内“打酱油”；此外，它还支持对外放电，实现郊外火锅、烧烤自由。

再比如智能化自研，也是中国品牌突出的特点，新功能往往落地快，成功率高，迭代迅速。比如魏牌NOH智慧领航辅助驾驶系统，可以实现变道保护、安全避让、隧道通过、出入高速匝道等等功能，去年12月上线。

与此同时，股份旗下的毫末智行也已经完成了城市NOH的功能开发，具备城市中导航变道、红绿灯识别与控车、路口通行、避让横穿行人等L3级功能，可以处理近距离加塞、车辆阻塞占道、交叉路口、环岛隧道立交桥等等复杂场景，即将在摩卡上首推。类似的功能，大多是在中国品牌，主流合资滞后很远。

这看上去是技术优势，其实更是模式进步。费正清曾经提出中国的现代化进程是一种“冲击-反应”的模型。反映在产品领域，就是美国人、欧洲人、..人先有什么玩意儿，我们通过大规模生产，实现性能差不多、价格相对便宜的国货。

模式决定了在这个替代过程中的竞争手段只能是“性价比”，也决定中国在2009年就成为全球汽车第一的产销大国之后很多年，中国汽车品牌并没有实质性的话语权。

到新能源领域、智能化领域，传统合资品牌不再是市场标杆，甚至暂时被落在边缘。魏牌和所有中国品牌，得以摆脱对标合资的“替身文学”，建立自己的“修仙传”，并且正在通过更先进的技术功能证明，他们有意愿也有能力，引领乃至定义接下去的汽车技术竞争。

另一个特征，就是中国品牌都很喜欢提“以用户为中心”，和用户建立商业以上的亲密友谊。

李瑞峰告诉我们，此次魏牌提出“不以logo论英雄”，就是旗下摩卡购买群体所做的总结。他们之中很多是来自一二线城市消费升级、增购换购的高知人群，对汽车有理性的认知，对国货有开放的态度，并愿意参与到品牌建设中去，经常提出改善和建议，甚至为此撰写五六千字的建言。

这些成熟的消费者，几乎是所有品牌梦寐以求的对象，但他们并不是树上长出来的。很多品牌误认为，普遍消费升级的需求，会把成熟的消费者均匀地分配到每一个定价追高的中国品牌手里。

事实上，他们总是只向某一些品牌聚集。能“不看logo”或者“不在意面子”，背后的动因，是品牌能在体验和产品上提供更大的价值。中国品牌的崛起，和这一代中国消费者是互相成就的。

魏牌的策略是在良性互动的基础上，去实现“一个问题，全员应对”。

比如建立毛孔级水平的反馈意见收集。不只是打通魏牌自营APP，还有懂车帝、之家、微博等等各类社交..，由管理层、技术层等各岗位人员，全面实名入驻，和用户建立直接且高频的联系。

这是魏牌打算长期建立的快速响应机制的一部分。以此蓄力私域流量池，各个渠道反馈的建议都会被系统化收集，并在30分钟内做出回应。

那些合理的建议，将被推送到技术中心和服务中台，进行可行性研究和项目立项，由相关部门共同商量改善的时间、解决的效率，立项到公司的目录当中去，并且未来会把项目编号和进展情况开放APP上，让用户监督。

这已经超出了传统的“服务”范畴。过去的服务是一种态度，今天的服务更是一种智能化的生产模式，即把用户直接纳入日常的生产流程当中，让用户成为品牌的“产品经理”。这让用户之于品牌，不再仅仅是下游终端的消费者，割完拉倒，而是长期塑造中国品牌的一部分。

用户对于话语权的变化是很敏感的。魏牌CMO乔心昱表示，能@到品牌的高管，容易找到人，用户就觉得非常骄傲。

对于管理层而言，这种工作内容着实令人疲惫，但是看到用户都在7x24的输出——“比如前些天，用户运营部门反馈过来，又有一名用户写了一篇关于DHT运行逻辑的3000字长文。我们在心态上也发生变化，推着所有人走向前台去聆听声音。”

这样的联系，让魏牌对用户需求保持敏锐的同时，也在保持“技术体验最优”的核心竞争力。3月上市的摩卡DHT PHEV，5月即将进行Fota内测，里头就已经整合了各种用户意见。两个月内为了赶出解决方案，位于上海的内部开发团队封控在家日以继夜加班加点，车辆不够用就用三班倒的方式进行测试和问题整改。

足够的诚恳，加上足够的专业，足以解决大部分的用户问题。

李瑞峰指出，用户对魏牌其实有很高的容忍度。合理的诉求，只要解释到位，用户就会给予足够的时间让你改进。所以只要是用户说得对的部分，魏牌必须付诸行动去解决。

“必须”，是没有可选的。

“如果是服务端问题，品牌公司必须解决；如果是技术端问题，技术端口的所有管理者也都在这儿，负责人必须快速解决。”李瑞峰非常坚决，“研产供销所有管理者，不能说不，如果解决不了，用我们自己说的话，我们就应该下岗。用户的问题你解决不了，你的能力在哪里？你的技术优势又在哪里呢？”

这个逻辑，铁的无可指摘。

“在传统豪华品牌，在合资品牌，想都不要想。”

因为无论是内部流程、机制、还是政策，乃至精力旺盛总在一线的老总们，其长期驱动都不只是更好的良心，而是基于组织架构的支持。魏牌把组织架构也当成产品在不断打磨。

比如在管理工具上，去年魏牌提出全新的目标绩效考核，贯穿所有的利益共同体，去实现“N对一”的有求必应。

但是实践中，我们又发现简单的KPI不能真正触及解决效率的提升，李瑞峰说，这还是无法让中台、后台感受到用户的急迫性和抱怨的力度。中台和后台必须要听到前线的炮火，甚至直接让炮火打到他们身边，感受炮火的直接压力，就必须全面2C，也就是把中台、后台的管理团队统统动员到前台。

长城的架构，是作战群对品牌负责，但是技术是“技术中心”加持赋能。原本是串联式的信息传递，品牌公司把用户意见反馈给技术中心。

结构调整之后，拉通研产供销所有的大佬都到魏牌，缩短信息传递的链路，不让用户的声音在传递中衰减，解决效率会大大提升，因为很多技术资源就掌握在中台手上，第一时间就能进行共同研究、立项、和决策。

这个组织迭代还没有到尽头。未来魏牌还会设立专场，让中台、后台的负责人接听400电话。用户可以直接点击，“我想听智能座舱高管给我解答问题”，这名高管就出现了。

不要说传统合资品牌、豪华品牌很难及时跟进，在矛盾和利益斗争激烈的组织当中，也是想都不要想的。它是把用户这个变量纳入日常体系，集中所有资源，同时实施扁平化管理。

“今天晚上七点，轮值总裁、品牌总经理以及相关模块的负责人，会进行夕会。”李瑞峰介绍道，“今天所有终端问题，..中台会一项一项拉出来找对策，快速解决、细化时间、明确责任人，必须给出整改方案。”

这甚至颠覆我们通常对制造企业的理解。制造企业应该追求稳定，因为稳定才能促成高效。但是今天消费市场要求，在高效之外，兼具高度的机动性和灵活性。既要又要还要，是残酷的。

“只有像魏牌这样，每一个管理者都直面用户，作战群和管理中台、后台贯穿，才能实现。”李瑞峰说，“魏牌所做的改变，力度之大，绝无仅有。”

也正因如此，魏牌对客户有求必应、客户有事品牌必须all in。

Logo是什么？是一种情怀和面子，是一份沉淀积累，是一种溢价资本，但是在所有之前，它更是一种企业荣耀，是一个品牌对自我要求的自持，是“你叫魏牌，你就应该是最好的”，有最好的技术，最好的服务，同时也是一个最好的组织。

你很难看到本届成功的中国品牌，会在哪个方面塌房掉。这是一套不可拆分的逻辑。始于好的组织，好的用户理念，好的消费关系，最后呈现到好的技术和产品。它构建出中国品牌的新模式，也将成为中国品牌的新壁垒。

市场不是不再以logo论英雄，而是在等待下一批英雄的logo。它们不会是被过去的logo束缚住的品牌，而更可能是今天正在努力裂变的品牌。