李想的产品哲学

李想是“明星”，更是一个真实的人。

理想ONE的成功，不是个人英雄主义的成功，而是一种思维、一个组织和一套系统，在日复一日地打磨基本功、持续迭代并克服无数困难之后，所收获的可复制的成功。

理想ONE的成功，是刻在组织基因里的用户思维的成功。

一

理想ONE的崛起，有点出乎意料。

在这个产品推向市场的伊始，有一个媒体甚至在朋友圈发出激烈的看空言论，非常像当初王思聪对共享充电宝的那种决绝态度，即理想ONE若能成功就在朋友圈直播吃翔。

因为增程，也许还有定价的原因，“明星”创业者李想曾一度被超过100位投资人拒绝，好几次现金流险些断裂，这需要多强大的内心才能扛过去。

每一位所谓的创业明星，现在有多么辉煌，过去就会有多么至暗。

不同的是，这些人没有被困难击倒，而是将至暗时刻转化为成长的养料，在时机成熟时一飞冲天。

在那个时刻，不仅仅是外面的人质疑理想ONE，理想汽车公司内部的核心骨干都不敢相信理想ONE可以如此之成功。

彼时，理想汽车内部曾就这个车型的月销量请高管们做预测，当时的理想ONE项目总监、现在的理想汽车研发运营副总裁汤靖称，他当时只是“政治正确”般地填写了5000辆，但内心的预期是，如果能够达到3000辆就已经超级成功。

在四五年之前，人们可能无法想象，中国本土的汽车自主品牌可以在30万元以上的汽车市场获得月销量过万的成功，更何况李想是“互联网造车”。

也有人是极度乐观的，比如该公司的产品战略总监张骁，他认为理想ONE的年销量达到20万辆才能算成功。

李想也不是如外界想象的那么一贯地镇定自若。

2020年的第一季度，新冠疫情冻结了终端销售，在这个时刻，李想已经做好了“过冬”的准备，甚至于已踩下了门店扩张的刹车。

没想到，为了拯救市场，各国央行大量印钱，特斯拉的股价一飞冲天，蔚小理作为头部造车新势力突然成了资本的宠儿，迅速获得大量资金储备。

还是在那个艰难的时刻，理想汽车内部甚至于已经在激烈探讨，是否要放弃一个车型一个价格的坚持，出一个“低价版”以提振销量。

在理想ONE走向成功的过程中并非一帆风顺，行业、用户的不理解都曾沉重伤害过理想ONE的销量。

哪怕是在2021年的上半年，因新旧产品切换的挑战，理想汽车一度在销量上被另外两家头部造车新势力友商“吊打”，让组织承受了巨大的心理压力。

2021年11月，在克服了毫米波雷达供应问题之后，理想ONE的销量终于起飞了，月交付量达到13485辆。在此之前，理想ONE 10月定单已经达到14500。

这意味着，理想ONE正在成为中国品牌发展史上最为重要的车型之一，中国汽车产业在经过将近40年的发展之后，第一次有一个本土车型，在30万元以上的价位区间，月销量过万。

从理想ONE之后，中国汽车品牌，基本上已经实现了真正意义上品牌向上的突破，并将会在接下来的时间里，在30万元以上市场，持续地从统治这个市场近百年的BBA那里夺得更多市场份额。

在此时此刻，中国汽车产业是时候摘掉“大而不强”的帽子了。

理想ONE销量向上的征程依然仅仅是一个开始，它将会录得更好的销售记录。

中国汽车产业的全面崛起仅仅处于起步阶段，而全球汽车产业格局的剧变也刚刚开始，更为疾风骤雨般的产业变革还在后面。

在这样的一个历史时刻，我们更应该思考和总结，理想ONE为何能够爆发，他们的产品方法论是什么？

在理想汽车产品部，他们有一个要求，不允许打造一款没有销量规模的车型。

李想更是提出一个激进的目标，接下来推出的每一款车型，其销量都不能低于理想ONE，月销量不能低于1.5万辆。

李想打造爆款产品的方法论很简练：

理解用户的需求，做出超越用户需求的产品；通过组织的协同和成长保障产品的落地。

二

把产品定义工作做扎实。

在产品定义阶段，理想汽车有一个明确的公式，产品是市场规模、用户需求和技术供应链3个圈子的交集。

这意味着，理想汽车的产品定义，需要做3个基础工作：

1.细分市场的选择。

定义一个市场，或者说选择一个市场，决定了一个产品的天花板。

这个工作是整个产品定义中最困难和最重要的一个工作，本质上就是王慧文曾提到的STP，包括三个工作，分别是：市场细分（Market Segmenting）、目标市场选择（Market Targeting）和市场定位（Market Positioning）。

绝大多数的产品部门，无法找到一把真正的“需求的标尺”，将庞大的中国汽车市场进行有效地切割，不重不漏。与此同时，能发现不同细分市场未来若干年的变化趋势及规律，从中选择适合自己的细分市场。

这个事情极其考验一个产品团队的洞察力，并且需要大规模的数据、长时间的训练，才能获得真正的市场洞见。

在市场进入方面，李想和他的团队会做极其严谨的数据分析和决策工作，很多传统车企，将这个关键的工作交给了外包公司。

2.用户需求的分析。

这个工作也无比困难，也是李想极度关注的一个部分。

在洞悉需求方面，李想有自己完整的方法论。

在需求的细分上，李想将其划分为感知层和理性层，更多的人在看需求的时候难以透过现象看到真正的本质，及理性层的需求。

在理性层，李想又会把产品分为3层，分别是上层的亮点，底层的安全和中间层的核心体验层。他认为在中间层的核心体验层超越预期是产品取胜的关键。

在这里，你需要找到既定细分市场中的典型用户，理想汽车将这类用户称之为“第一用户”，他们在日常用车中会有哪些典型的场景，以及因场景而激发的需求。

理想汽车产品战略总监张骁认为，你无法通过用户调研来获得真正意义上的需求，你只能从他们的使用场景中进行洞察，在那些典型的使用场景中，哪些是底层的、真正的需求。

尽管如此，张骁每年都会带着他们的团队做大量的用户深度访问，会进入到他们的家庭生活，不带任何目的，只是去感受他们的生活和用车的场景。

在整个理想ONE研发的过程中，他们都饱受洞悉到真正的需求之苦，以致于在工程研发的过程之中，经常性地返工和一再更改需求，让开发和供应商痛苦不堪。

3.技术调研。

这个工作也非常难，而且风险极大，需要极强的洞察力和巨大的决断力。

理想ONE选用增程方案、四屏方案、四音区语音的方案，本质上都存在着巨大的技术风险，甚至于有让这款车陷入失败的风险。

这里的问题是，哪些新技术是可以用的，哪些新技术是不能用的？在智能电动化浪潮汹涌澎湃的当下，关键技术决策决定生死。

在理想汽车的产品部，每一位产品经理都被要求拥有技术的素养。

理想产品副总裁范皓宇甚至认为，产品经理的工作，就是一个“翻译”工作，将技术“翻译”成产品给到用户。

李想对技术无比重视，本人对技术有深刻的洞察。

李想说，他有一个基础的思考逻辑，思考的第一层永远都是技术，因为技术就是生产力，生产力决定了这个时代。第二层才会去想产品，第三层才会想商业，最后一层会去想组织怎么去实现。

李想思考的技术不是单点的技术，而是技术的趋势，他需要在战略层面上把握技术的趋势，投资技术，合理地应用技术。

对于一个车企而言，事关企业核心战略的的市场研究、需求洞察、产品定义和技术决策这些事情，CEO都应该冲在第一线，一些传统车企更多的是将这些工作甩给了外包公司，这是最令人震惊的事情。

在合资车企时代，中国汽车产业没有严苛的产品定义环节，这就导致在后续很长一段时间中，企业经营最为战略性的工作存在..。

这也是为何，我们会发现大量的汽车产品严重同质化，发布会成为了一个不得不走的过场，通常是请一些明星唱几首歌，公布一个售价，最后来一个领导合影就结束。

理想汽车，任何一个车型产品的定义，都是以上3个环的闭环。

在2016年8月理想ONE产品定义环节的“初期”，该公司输出的结果是：进入30万元左右的中大型家用SUV市场。

一些理由包括：

1.市场：中大型SUV是一个快速增长的市场。

2.供应链：紧凑型电动SUV的BOM成本是燃油车的两倍，中大型电动SUV的售价可以做到同级燃油车的一半，减小成本劣势。

3.技术：在中大型SUV市场，造车新势力没有能力造燃油车的核心发动机和变速箱，但电驱动系统没有什么难度。

4.竞争：传统自主品牌不会或很难进入20万元以上市场，传统豪华品牌在这个价位的电动车没有燃油车..，特斯拉Model X的价格特别高。

5.品牌：智能电动车或者说科技会重新定义品牌和豪华，中国人正在变得更加自信。

6.用户：这个级别的用户，多为有车的用户，是电动车消费的主力人群。

在产品定义阶段，理想ONE进入了一个持续增长的中大型智能电动SUV市场。

在这个市场，通过六座，解决用户空间刚需问题；通过增程，解决了用户补能的问题；通过四屏和标配ADAS，解决用科技重新定义品牌问题。

其最核心的超越用户预期的部分包括：

打造一个真正可用的三排空间，并在二排首次使用了电动座椅和真的可以通行的中央过道；采用40.5度的大电池，打造了一个真正意义上城市用电、高速用油的增程系统，并解决补能问题；通过四屏和标配ADAS系统，让用户在最高频的便利性和安全性使用场景，能够享受智能带来的便利。

理想ONE的产品定义，使得这款车在推出来2年之后，在它的细分市场，依然没有遇到真正意义上的竞争对手。

一个产品的成败，在产品定义环节就已定下了基调。

三

以超越用户需求为依归，持续迭代产品定义，并打造一个更加适合智能电动车时代的动态产品定义和研发流程。

需要指出的是，理想ONE的产品定义，也不是一蹴而就的。

在2016年8月，理想汽车M01项目正式立项（G8阀），那个时候主要的结论是做一个30万元左右的四屏的家用SUV，至于是五座、六座还是七座，纯电亦或是增程，都处于待定状态。

接下来，变化开始了。

2017年5月5日，据研发副总裁刘立国回忆，那个周末他在回老家沈阳之前，找了一次李想，在他的办公室里就一个车型同时做纯电和增程版本的问题进行沟通。

他提出的建议是，如果既做纯电又做增程，纯电的续航里程也做不长，增程的空间也很难受。如果取消纯电，只做增程，可以把增程的下车体、电池包全面进行优化，增程版本在空间上的体验会变得更极致。

但重做下车体，在成本和项目进度上的风险还是很大，刚刚入职不久的刘立国当时甚至于还考虑到，如果建议不合理，他自己是不是“直接回家”就不用再回来了。

出乎他的意料，在他离开之后，李想又找了几个人探讨该问题，当天就决定取消纯电版本。

取消纯电，除了空间，更关键的是避免将不符合理想体验标准的产品给用户，但也让李想后续在面对投资人的时候，持续不断地被挑战和吃“闭门羹”。

在此之前的2017年初，5座版本被取消；2017年7月，增程器从1.5L自然吸气改为1.2T涡轮增压；2017年Q3，理想ONE的车身加长到5米……

这些改变不是小改，都是结构性和全局性的大改动。

从传统车企的角度看，在G8阀之后，还有这么多颠覆性的改变，完全是不可想象的，这将会给项目的正常推进带来灾难性的影响。

传统车企的研发流程，通常是前期的产品定义花18个月时间，在G8阀项目立项之后，产品部就退出，将项目转给研发部门，后续的产品变动就会非常少。

更“极致”的是，传统车企的项目管理和工程研发部门制定严苛的流程来“应对”变动，比如说改一刀设计需要3个月时间什么的，动一个螺丝需要层层审批什么的……

这些严苛流程主要的“价值”在于消灭变动、消灭新增需求，以确保项目如期推进，研发费用和BOM成本严格控制在预算之内。

如果一定要变，则需要有人为成本、工期变动签字和承担责任。

这个产品开发流程带来的结果是：一群聪明的人，眼睁睁地看着一个车型，在不同阶段带着这样或那样的产品问题，通过一个又一个的阀点，问题越来越多，直至成为一款“烂车”交付给市场。

在这样的研发流程之下，在产品定义阶段你需要把绝大多数的问题考虑到，有丰富经验的传统车企无疑有巨大的优势，他们几十年的产品定义和研发经验，可确保比新进入的车企犯更少的错误。

在传统燃油车时代，这没什么问题，在智能电动车时代，因为技术变革，汽车产品形态发生了剧变，老牌传统车企过往的经验也就不灵了，原来的流程和组织反而成了负担。

李想对理想ONE的一些具体的功能的调整没有在2017年之后停下脚步。

2018年4月，加入副驾驶蓝牙耳机；2018年7月，加入四音区语音系统；2018年10月，增加二排电动座椅；2019年10月，取消二排座椅双扶手……

值得引发关注的是，汽车产品设计的变化，在绝大多数环节都会涉及到供应商，有些涉及模具，有些甚至会涉及到供应商的生产工艺和产线。

这不仅是模具报废和生产工艺调整问题，很多供应商没见过这样“不靠谱”的OEM，这给理想汽车采购团队带来了巨大的沟通压力，理想的研发团队也非常难做。

起初，这样的作业方式理所当然遭到了供应商的抵制。

据理想汽车智能空间副总裁勾晓菲回忆，供应商对付这样的需求变更有两个“杀手锏”，一招是说“做不了”；另一招是报一个很高的价格。

这个时候，他们不得不告诉供应商应该怎么做，并会把方案的成本进行拆解，在价格上据理力争。

与此同时，理想汽车的供应链团队也会与供应商深度沟通产品改动的原因，主要是为了让产品的市场表现更好，大家的利益是一致的。

随着时间的推移，供应商也越来越接受能够改进用户体验的产品迭代。

在2021款理想ONE项目要上线的时候，一些供应商的态度已经发生了巨大的转变，以芯片供应商地平线为例，他们的团队为了保证项目的完工，进驻理想公司夜以继日地加班，发生很多难忘的在理想汽车过夜的故事。

此外，由于在理想汽车上的成功案例，像四屏方案、二排电动座椅方案、全车四音区麦克风方案，都已经成了行业的标配，供应商不仅在理想ONE上赚到了大钱，还可以愉快地将这些方案卖给全行业。

产品动态迭代的定义和研发流程，在开始的时候，不仅供应商不理解，理想汽车的研发工程师同样也很不适应。

在那个时候，当李想提出要做一些变动的时候，研发们的反应就是通用、福特、丰田、吉利们不是这么干的。

当李想和他们讲用户体验的时候，他们会给李想讲工期和成本，这让李想非常愤怒。

当然了，一些手机厂商、互联网公司过来的研发人员对此习以为常。

在组织内部，李想花了特别多的时间做内部沟通、拉通共识，基于用户体验不断地强调迭代的重要性。

研发团队逐渐适应了这样的工作方式。

据理想汽车产品战略总监张骁回忆，现在那帮技术已经厉害得不得了，在做架构设计的时候，会充分考虑扩展的需求，并使劲地“压榨”自己的团队，甚至于在SOP两个月之前，还在接受变动的需求。

在智能电动车时代，像理想汽车这样的灵活组织和更具弹性的产品定义和研发流程的优势一览无遗。

在这里，我们会问一个问题，为什么理想汽车的产品定义和开发流程会变成这个样子？

答案可能是，如果你想在这个充满变化的智能电动车时代，打造一款超越用户预期的智能电动车产品，新的产品定义的组织方式和流程会是必然的结果。

四

将用户思维刻进组织的基因。

一个爆款车型的诞生，除了扎实的产品定义环节，还需要靠谱的研发将其落地。

在绝大多数情况下，甚至于连互联网行业，产品在设计和定义之处，在yy时会是“林黛玉”，但做出来后大都会变成“凤