[院长说-医院管理的创新与发展]加强科学管理，全面提升医院综合实力和核心竞争力——宁波大学附属人民医院副院长张逸(附视频回放)

主持人：宁波大学附属人民医院始建于1949年，2015年获得JCI国际认证， 2019年成为全国县级首家VTE防治中心达标单位。现已是一家集医疗、教学、科研、急救、预防保健、康复等为一体的三级综合性医院。请您介绍一下贵院70余年来的巨大变化和发展历程？

张逸：宁波大学附属人民医院与..同龄，70年前，医院的前身叫鄞县县立人民医院。当时医疗力量是非常薄弱的，设备也非常简陋。到了80年代，我们通过开源节流、绩效分配以及劳动纪律的制度化建设，打破了干好干坏一个样的大锅饭，鼓励多劳多得，成为了医院发展的第一次助跑器。到90年代，开始了第一轮的学科建设，这时候让医院的规模和诊疗技术驶入了发展的快车道，同时也成为了浙江省内有名的县市级的四小龙医院之一。2001年，医院顺利地完成了浙江省首批的三级医院评审，同时也成为宁波医疗体系的金字招牌。2006年我们医院整体搬迁到目前的位置，书写鄞州医疗发展的新篇章。70年来，我们几代院领导班子披荆斩棘，坚守梦想，励精图治，为人民健康而奋斗。医院从小到大，由弱到强，发展到今天拥有床位1150张，年门急诊人次155.98万，出院人次5.49万，住院手术例数是2.44万，服务范围覆盖全市、涉及省内外，成为集医疗教学、科研、急救、保健、预防和康复为一体的现代化综合性医院。最近10年医院又进入了一个转型的升级时期，面对公立医院改革的不断深入和医院发展环境的多重制约，我们鄞医人始终坚持以病人为中心，以学科建设和人才培养为核心的发展理念，不断破除医院面临的各种瓶颈，走出了一条不平凡的发展轨迹。

如今我院在主动开展医共体工作，在履行鄞州区医疗中心责任的同时，也成为了宁波大学医学院直系附属医院，两次通过了JCI国际认证，荣获国家级的住院医师规范化..基地、全国综合性医院、中医药示范基地等称号，也通过了中国胸痛中心、卒中中心、血栓防治中心、呼吸与危重症医学和规范化建设等评审。

辛勤耕耘后，杏林花开别样红。如今我院有8个市厅级以上的重点学科，包括省市共建的重点学科、省区域专病中心（眼科学），宁波市重点学科有小儿血液科、呼吸病学、肿瘤学，我们还拥有省级县级的龙头学科（肝胆外科、消化病学、重症医学），也拥有一个院士工作站，两个中华医学会主委、名医工作室，有两位专家享受..政府特殊津贴，两位专家荣获宁波市十大名医称号。我们拥有现在宁波市的专业主委7名，近5年国家级科研立项5项，省部级科技成果三等奖两项，市厅级一等奖1项，二等奖3项，三等奖8项。医院的综合服务实力走在全省县区级医院的前列，在医院壮大的同时，我们鄞医人也始终不忘肩负自己的责任，践行仁爱创新的医院核心价值观。从肆虐中国的非典疫情，到一方有难八方支援的汶川救灾，从重症H7N9禽流感到新冠疫情防控这些特殊的战场，同时还远赴非洲、我国贵州、新疆、..、吉林等地进行一流医疗援助。在国家重大公共卫生事件和精准帮扶面前，总是顾全大局，勇于担当，不辱使命，一次又一次地完成了医疗救治任务。

主持人：当前，常态化疫情防控下的医院运营管理面临业务量、收入、成本、现金流等压力，对医院的收支平衡能力、生存能力都提出了巨大挑战。请问：贵院在提高绩效方面有何实践与经验？

张逸：总体在常态化疫情防控下，我们医院采取了以下的几个措施来提高我们医院运行的效益，主要分为下面这5点。

第一点，着重提出了平均住院日考核，跟公立医院绩效考核紧密结合。只有缩短住院天数，加快床位周转率，才能使更多的病人得到及时救治。

第二点，重点病种的控费考核。控费有助于减少医疗工作的开支，降低不必要的支出，对医院的经济效益进行有效的维持。我们也做了很多的数据分析，包括大型设备，医疗器械使用率的考核，减少不必要的医疗设备的投入及更新。

第三点，采用全成本管理的方法对医院内部进行核算，对所有的成本进行考核控制，将医院每个科每个类目中的所有的费用支出都计算到相应的成本中，进而对成本进行有效的控制。

第四点，进行全面的预算管理，将预算工作细化，并落实到各个部门，使各个部门参与到预算管理中来。

第五点，强化内部的审计，严格监管医院的各项经济活动，确保各项开支的合规性。

在医院绩效方面的实践，我院目前处于第三阶段。第一阶段是收、减支的绩效薪酬分配模式，第二阶段是绩效薪酬模式的按项目付费方式。第三阶段也就是从今年这个月开始，开展了全面的DRGs支付方式，它能够有效地宏观预测和控制医疗费用，也有助于规范我们临床的诊治路径制定，体现出公立医院绩效考核中的运营效率指标。我们不能简单地把DRGs直接应用到底层的分配模式来，一定要通过共同发挥作用，充分体现多劳多得。

主持人：宁波大学附属人民医院在浙江全省三级综合公立医院排名第17名，在医疗质量维度的成绩超过同类医院得分均值。请介绍一下贵院在提高医疗质量方面的经验和体会？

张逸：我们医院坚持三级公立医院公益性的定位，注重医疗质量和可持续发展。我们医院在首轮的三级公立医院绩效考核中得分是762分，那么在全国1153家三级综合性公立医院中排159名，获得A等级。全省三级综合公立医院排名第17名。其中医疗质量、运行效率以及持续发展这三个维度的成绩超过同类医院得分均值。

我们实行DRGs绩效分配模式，通过绩效方面实现关注疑难危重症为目标，以病人为中心，加强医疗行风建设，严格控制医疗费用的不合理增长。医院也持续践行医改发展，成立总院加11家分院的医共体模式，初步实现了分级诊疗目标。最后我们医院也从教学科研强院方面来实现培养新时代医学人才和创新科研成果的目标。

在医疗质量管理方面，我们通过建立医院的质量与安全管理制度，首先来明确我们各个部门和..的职责，完善我们院科两级的质量管理体系，我们分5块在做这个工作。

第一，实行了院、科两级目标管理，以科室质量管理团队为实践主体，通过明确职责、监督自查、指标控制、考核评估、绩效激励，利用科室的质量管理工具和我们医院标准化的追踪法，强化风险管控，执行目标计划，落实核心制度，改进存在的问题，节约资源，提高管理效能。

第二，完善了全院医疗紧急事件的管理流程，也建立了快速反应救治小组和999应急体系，实现院内最快的救治，对于重点突发事件，如消防或者是新发传染病、停电等应急演练，也实现了应急全覆盖。

第三，开展了医用耗材院内物流延伸服务的项目。通过信息化的技术手段和专业的智能设备，对提升医用耗材的管理质量，优化管理的流程，实现我们医用耗材的精细化，零库存以及可追溯的医用耗材的闭环管理起到了非常好的作用。

第四，成立了医共体的医疗质量管理框架，把11家分院的质量体系都管起来，统一了技术规范，优化了控制标准。

第五，营造医院的安全文化，引导全院职工参与质量和安全的活动，实现我们质量持续改进项目的全覆盖。

在今年的5至7月，也利用了相对的空档期，特地改造了一栋感染大楼，重新设置了全新的发热门诊候诊区域，专门添置新的独立CT、隔离负压病房、负压手术室、负压分娩室等，更好地满足新冠肺炎疫情常态化防控的需要，体现我们公立医院在传染病防治中的责任与担当。

主持人：宁波大学附属人民医院把学科建设放在首位，目前拥有浙江省省市共建重点学科、浙江省区域专病中心（眼科）等市厅级及以上医学重点学科7个，院士工作站1个，中华医学会主委名医工作室2个，牵头组建浙东眼科等6个专科联盟，2019年获浙江省博士后工作站。请您谈谈贵院在学科建设方面的实践与经验？

张逸：在学科建设方面，主要是人才的建设，我们做了几个方面的工作。

第一，多途径引才，首先是定向，在所有的全国的网站上，包括丁香园等，定期发布招聘信息。

第二，引入了推荐考核，对同行推荐大胆地引进留用。

第三，行业的考察。根据工作的需要，我们在同行中寻找、吸纳高层次的人才。除了引进，还要自己培育、进修学习，将优秀的业务干部送到上级医院，国内外医院进行进修..，有效提升专科的业务能力。除了走出去，我们还请进来专家指导，定期跟很多医院进行合作。我们还有荣誉的激励，积极推荐技术骨干参加所有的省市区各类的荣誉评审。

第四，名医宣传，对取得成绩的医学人才，在物质、精神上予以奖励，并且还要大力宣传。

第五，竞争机制，推行人事制度改革，建立能者上、平者让的竞争机制。

做好全方位的保障，首先加强政治上的关爱，专门制定了党政领导干部联系人才制度，有常态化的沟通渠道。党政领导干部定期听取研究人才的工作，及时帮助他们解决工作生活中遇到的一些困难问题，确保我们党的人才工作各项政策能够及时得到贯彻落地。还做好科研的支撑，对医务人员从事医学科研活动，从经费、时间、人力、物力上给予全方位的保障。搭建育才的..，以优秀的学科吸引、培育人才。在9年前已经花巨资专门在一栋楼设置临床技能..中心，还承担了宁波大学的教学工作。鼓励职工考取更高的学历学位，提高专业技术水平。

主持人：宁波大学附属人民医院2019年3月牵头11家分院组建浙江省规模较大的县域医共体。2020年8月荣获浙江省委、省政府办公厅的“2019年度县域医共体工作成绩突出的集体”称号。请您分享一下贵院打造医共体方面的实践与经验？

张逸：关于医共体，关键词就是8个字：共建共赢、共享健康。我们是2019年3月牵头11家分院组成了鄞州人民医院医共体。我们现在有两个名称，第一个是宁波大学附属人民医院，第二个就是宁波市鄞州人民医院医共体。我们医共体是1+10的模块化的..，还有百名专家讲师团的巡讲课堂等多种形式，致力提升基层医疗服务能力，结合基层的实际，努力打造医院建设。经过一年的努力，我们医共体建设周期内与建设之前同期对比，分院的门急诊人次同比增长了6.9%，高于同期总量的增幅。分院的出院人次同比增长了22.76%，分院的床位使用率由之前的49.9%增长到了60.27%，同比也增长了20.78%。分院的医师日均门急诊人次同比增长了6.02%，分院的日均住院床日同比也增长了25.84%。所以在2020年8月，我们医共体获得了浙江省委省政府办公厅颁发的工作成绩突出集体荣誉称号。

医院高质量高水平地推进县域医共体建设，在提升基层医疗服务能力方面下足功夫，实现老百姓在家门口就能享受到优质医疗服务的目标，从而实现人财物三统一；也引进了大管家..实现一本账管理。下面我从三个方面与大家展开交流。

第一，1+10的全科医生模块化..提升分院全科专科的能力，我们医共体在建设的筹备期从实际出发，引进了先进的理念，创新设计了1+10全科医师模块化..模式，建立了以抗菌药物模块为必修，心血管内科、呼吸内科、消化内科等十大专科模块为自选的..模式，小班化短期集中授课式，致力培养具有较好的综合技术能力的全科医师。全科医师模块化，每个模块集中..一周：2天理论，5天临床。还要完成理论考试、技能考试、临床思维能力考核，总共三次考核。2019年4月至今，已经有近300名学员完成了..。模块化..是一个系统的..，但是它存在短期内覆盖面不广、..周期较长的不足。我们就推出了医共体总院百名专家讲师团下乡巡讲课堂，授课的内容包括专科病种的识别、胸痛急救流程处理等，百名专家讲师团活动到现在已经开设了300多场。

第二，在医共体的建设初期，我们推出一院一品牌的建设目标，在分院学科建设过程中，结合每个分院的实际情况，由总院选定一个学科进行一对一对接，有责任人，对分院的特色专科进行重点扶持。

第三，我们通过大管家软件实现一体化一本账管理，医共体完善财务一本账，建设发展资金池，通过跟宁波银行第三方银行合作，设立财政大管家..，我们可以监管资金、绩效评估，完善体系，实现财务管理的统一管理，集中核算，统筹运营，提升了整个医共体的运营管理能力和运行效应。这个项目现在是分三期4个模块建设，最后是实现我们医共体总院和分院的现金流应付应收账款随时可以看，对我们医共体的业务量、质量管控、成本情况可以进行准确的分析评价。我们目前已经实现了整个医共体内家底随时看、高效办。将医共体里面所有的药品耗材、设备设施、后勤物资等也纳入了集中采购管理，目前已经完成了103批次、59大类的集中采购，节约资金约200万元。

综上，我们鄞州人民医院医共体已经走出了：总院全面发展，分院错位发展，各具特色的一个医疗体系。目前我们医共体利用总院的优质资源，根据分院的学科特色，从急性诊疗、转诊治疗，再到慢病管理，依托我们的信息化手段，实现了分院检查、总院诊断的模式，医共体现在已经拥有影像诊断中心、眼底病诊断中心、动态高血压远程诊断中心等多个共享..，同时也实现了区内所有居民健康档案的共享。依托我们的健康数据..，所有的专家门诊号可以提前向家庭医生开放，同时家庭医生也可以优先为与他签约的居民预约磁共振等大型检查、住院床位等。通过我们医共体打造的医疗惠民网，逐步实现了优质医疗资源共享、上下转诊顺畅！

主持人：宁波大学附属人民医院重视科研创新。近五年获得国家级科研立项3项，浙江省自然基金6项，获省部级科技进步三等奖2项，市厅级科技进步奖9项，其中一等奖1项；发表论文996篇，其中SCI及I级杂志论文267余篇。主办国家级继续教育项目13项，省级继续教育项目23项。在科研建设协同发展方面，请您谈谈经验体会。

张逸：科研教学在我们这个刚刚成为的直属附属医院来说还是非常的薄弱，这也是我们要向全国各大兄弟医院学习的地方。我们医院大力实施科技兴院、人才兴院的战略，长期以来都是把学科建设和人才培养放在首位，有重点学科领导小组，我们定期召开专题会议，各项制度非常完善，科教、医务、人事、财务、后勤保障合作通畅，在人力、物力、财务方面都给予保障。

我们用“雨林法则”培育科创的新生态圈，主要是分为4块。首先选好种子，我们要抢人才，挖掘外部人才，同时挖掘内部的人才，两者相结合；有了好的种子以后还要有厚植的土壤，有一个提升科创..、打通协同创新的渠道；再加上充沛的雨水，优化创业创新的政策体系，促进人才创业，敢于创业，敢于创新；最后就成长起来，像雨林一样蓬勃发展，阳光普照，真正呈现“撒下一些种子，长出一片森林”，这是我们所构建的一个热带雨林式的创新科研生态。