【项目纪实】某机床公司销售人员绩效考核体系搭建项目纪实

华恒智信 华恒智信


客户行业  生产制造业
问题类型  销售团队绩效分配机制
【客户背景】

Z公司创建于1995年,主要经营生产以塑胶为主体的高端塑料制品,涉及化妆品、日用品、食品包装、纤维品包装、方便袋、保鲜袋、礼品袋、箱包袋、文件袋、资料袋等多个领域。公司占地面积约7万平方米,在职员工2000余人,企业实行ISO9001:2008质量管理体系。历经二十多年的发展,公司取得了不错的业绩,服务于全国共二百多家客户,成为国内外众多客户心目中优秀的塑料容器包装制品配套生产企业之一。

【问题现状】

目前,Z公司共有8个销售部门,分别面向全国不同地区,由各部长带领员工以小组形式开展工作。在年终利益分配时,先在公司层面以部门绩效为基础进行分配,然后在部门内部由部门经理主导,进行团队内部的二次分配。


▲ 华恒智信——案例研究中心


1、部门之间的利益平衡问题


作为以“销售”为核心的公司,目前Z公司的管理风格过于柔和,提倡“和谐”与“部门之间共同发展”。在实际绩效考核中,部门之间的绩效差异并不明显。由于各部门拥有的客户资源不同以及团队之间的实力差距较为悬殊,为公司带来的贡献和价值差异较大,导致绩优部门在部门之间的利益分配问题上提出了很多意见。


2、部门经理与部门员工之间的利益分配问题


在部门内进行二次分配时,首先面临的就是如何平和部门经理与团队员工之间的利益问题。由于部门经理多是从销售经验丰富、客户资源较多的销售能手提拔上来的,对于管理问题关注不多,因此在团队管理和利益分配等问题处理上不够成熟。


不同部门经理对于经理和员工之间利益分配上的想法差异也比较大,有人认为是由于自己领导有方、资源较多,部门才能取得好成绩,自己理应占大头;但有人认为部门业绩是部门团队共同努力达到的业绩,因此应该给员工留多一点,导致各部门在二次分配上的差异性较大、随意性较强的问题。


3、员工与员工之间的利益比较问题


目前的员工的提成分配是在部门经理自己先提成的基础上,部门经理基于部门员工的日常表现进行判断,确定部门员工的分配系数。Z公司属于国有企业,受企业性质和公司氛围的影响,部门经理在分配时会更多考虑员工的工作年限、背景等与业绩相关不多的因素,即使有些部门经理努力客观公正地根据员工工作表现去分配。


但由于缺乏明确的分配标准,还是会引起员工不满,员工认为干多干少都一样,影响员工工作的积极性,更为严重的是,这导致有些员工精力没有集中在本职工作上,而会动一些歪心思,乱了团队风气。

华恒智信解决方案

结合对Z公司分配问题的现状分析,华恒智信团队以提高员工工作积极性,激励员工实现更多业绩为目标,将重点放在设计科学合理的分配体系、鼓励员工多劳多得上,分配体系主要设计思路如下:


▲ 华恒智信——案例研究中心


(一)部门绩效奖金总额的重新确定


本次项目中,结合上级对部门工作的要求,部门绩效奖金总额的确定公式经过重新确定,调整为:


部门绩效奖金=部门年度业绩利润*部门提成比例*销售回款系数


其中:


1、 部门提成比例


一般而言,部门提成比例主要通过横向维度综合比较确定,从行业、公司、部门业绩和分配比例去分析,即对标和参考行业整体的利润分配机制,保证公司和股东利益的前提下,实现部门之间利益分配的相对公正。


在充分调查外部数据的前提下,华恒智信团队结合Z公司现状,提出了以下两种提成比例的确定思路。一是实行目标责任制,部门充分考虑人员结构、历史业绩、客户资源等因素的基础上,向公司提出承诺,公司对目标进行确认并签订承诺书。二是由公司确定统一的梯级提成比例,设置共同目标,激励部门去完成目标。


方案一作为过渡方案建议,更加贴合Z公司需要,激励能干的人多干,形成带头示范作用,逐渐形成竞争合作的氛围,方案2中,公司设置终极目标,表面看起来给予部门更多自由,但也有更强的激励约束作用,鼓励部门利用有限资源实现更多利润。


2、 销售回款系数


销售回款系数是为了防止企业大量货款滞留在销售渠道中,及时回收所发生的销售款项,避免公司出现经营困难,最大限度地降低经营风险而设置的系数。根据部门业绩和回款情况综合调整部门绩效奖金,以激励部门员工共同提升风险意识,协作提高部门回款情况。


(二)部门经理的绩效考核


部门经理的绩效奖金由公司统一确定分配方法,提高科学性和公平性。由于部门经理在工作中不仅应该承担起“销售”的责任,还应承担起“管理”的责任,这里的“销售”不只指个人,而指对部门整体的业绩情况负责,“管理”是为了强化经理的角色,督促部门经理履行管理职责,因此,主要包括两个考核指标,一是部门业绩情况,二是部门管理绩效,即:


部门经理绩效=部门绩效奖金*贡献度+管理绩效


其中:


1、贡献度的确定方法 


贡献度是确定部门经理在达成部门业绩时承担的角色以及做出的贡献,计算方法如下:


贡献系数=本人承担的角色系数/∑部门角色系数


2、管理绩效的影响因素


结合Z公司的实际情况,选取了以下几个指标作为管理绩效的重点考核内容:(年/季)目标完成情况、下一年度(或季度)工作计划、部门团队协作情况、部门人员培训情况、管理改进建议等五项内容,通过部门经理向上级领导述职的方式进行确定。


(三)部门员工的绩效考核


为了引导员工做大“蛋糕”,以部门整体为单位完成业绩目标,鼓励部门员工之间互相协作、共同奋斗,同时为了加强竞争性,鼓励“销售模范”出现起到引领作用,将员工绩效影响因素确定如下:一是所在部门是否达成目标,二是员工在团队中的贡献是多少,三是员工是否完成了个人指标,具体考核方法为:


部门员工绩效=部门绩效奖金*员工贡献度*个人业绩指标完成系数+额外奖励


其中:


▲ 华恒智信——案例研究中心

【华恒智信思考与总结】

根据对多家企业的管理咨询经验和团队多年在绩效考核上的研究与实践经验,华恒智信认为在设计奖金分配机制时,应牢牢把握住以下三点:


1、导向:以“做大蛋糕”为目标


公司最基本的生存目标是盈利,分配的重要前提是获取,但在实际绩效考核工作中,不难发现人力资源部门“为了分配而分配”,而忽视了分配的最终目的。分配除了付给员工劳动所得的基本功能以外,更重要的是为了激励团队、激励员工做大蛋糕,实现更多绩效,只有明确分配的最终目的,才不至于在工作中遇到疑惑或难点时,缺乏决策与判断的标尺。


2、原则:鼓励多劳多得、提高员工积极性


对于销售团队来讲,最终业绩是硬道理,“做大蛋糕”需要依靠员工的付出与能力,因此,公司应以鼓励员工多劳多得为原则,保证“干得多、业绩高、拿得多”,激励员工不断提升工作能力、扩展丰富客户资源,为提升业绩投入付出更多时间和努力。


3、方法:量化分配机制、保证科学合理


保证绩效考核工作顺利开展,实现多劳多得的关键在于分配机制的科学性与公平性,保证员工对分配机制信服,起到机制应有的激励作用。如果设计不合理,导致员工不满,反而会失去了激励的作用。




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