那些杰出的领袖怎样激励我们行动？

从Why开始，是我从黄金圈法则中学到的最重要的一点。从多年前接触到黄金圈法则之后，我的所有讲演、语音分享都是从Why开始。希望你也能从今天起学会这个方法。

那些杰出的领袖怎样激励我们行动？

作者：西蒙·西涅克

来源：TED（ID:）

今天想与你分享的，是孟岩多次推荐过的一本书《Start with Why : How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action（从「为什么」开始）》。

「Start with Why」也是有知有行内部的工作信条。我们呈现给你的每一款产品，每一个功能，每一篇文章都是从「Why」开始的，从「能给用户提供什么样的价值」开始。

作者西蒙·西涅克（Simon Sinek）曾就本书做过一场 TED 演讲，演讲视频火爆全球，至今为止网络观看次数高达五千多万次。

因此，有知有行的雨白特地翻译选编了作者的演讲原文，帮助你更好地了解这本书的精华。

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当别人以出乎意料的方式取得成功，你会怎么看？

比如说，为什么苹果公司创新能力这么强？仔细想想，他们就只是一家电脑公司，跟其他公司有着相似的渠道，能接触到同样优秀的人才，同样的代理商、顾问和媒体。那为什么苹果格外出色？

同样的，为什么是由马丁·路德·金（Martin Luther King）来领导民权运动？那时的美国，不只有他一个人饱受歧视，他也绝不是那个时代唯一的伟大演说家。为什么会是他？

又为什么是莱特兄弟（Wright Brothers）造出了载人飞机？跟他们相比，当时的其他团队似乎更有资源和能力，但这些团队却没能成功。

一定还有一些什么别的因素在起作用。

大概三年半之前，我有了一个新发现，这个发现完全改变了我对这个世界如何运作的看法，甚至从根本上改变了我的工作生活方式。

我发现，世界上所有伟大的令人振奋的领袖和组织，他们思考、行动、交流沟通的方式都完全一样。我称它为「黄金圈（The Golden Circle）法则」。

圆圈最中央指的是「为什么做」？

再外面一层指的是「怎么做」？

最外面一层指的是「做什么」？

这个简单的模型就能解释为什么一些组织和领导者能够在别人不能的地方激发出灵感和潜力。

什么意思呢？地球上的每个人，每个组织都明白自己在做什么（What）。其中一些知道该怎么做（How），你可以称之为是你的独特价值。但是，只有很少的人和组织明白自己为什么做（Why）。

有的人可能会说，当然是「为了利润」。利润只是一个结果，永远只能是一个结果。「为什么做」指的是：你的目的是什么？你这样做的原因是什么？你怀着什么样的信念？

那些成功的组织和领导者，他们的思考方式是由内向外的，从「为什么做」到「怎么做」再到「做什么」，而普通人恰恰相反，甚至只能停留在「做什么」这一层。

比如说，假设苹果公司跟其他公司一样，那他们的市场..信息就会是这样的：「我们做最棒的电脑，设计精美，使用简单，界面友好。你想买一台吗？」

听起来没什么意思吧？但这就是我们大多数人的交流方式，也是大多数市场推广的方式。我们说我们的职业是干什么的，我们说我们是如何的与众不同，或者我们怎么比其他人更好，然后我们就期待着一些别人的反应，比如购买，比如投票。但是，这些推销语听起来一点意思也没有。

在现实中，苹果公司是这么说的：「我们做的每一件事情，都是为了突破和创新。我们坚信应该以不同的方式思考。我们挑战现状的方式是通过把我们的产品设计得十分精美，使用简单和界面友好。我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑。你想买一台吗？」

感觉完全不一样，对吧？你已经准备从我这里买一台了。我所做的，只是将传递信息的顺序颠倒一下而已。事实已经向我们证明，人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。

这就解释了为什么那么多消费者愿意买苹果电脑。但是你发现没有，有件事情很奇怪，明明苹果是家电脑公司，我们却很乐意买苹果的 MP3 播放器和手机。

如果换作其他电脑公司，比如戴尔，他们也推出过 MP3 播放器和平板电脑，质量也非常好，但我们无法想象去戴尔买 MP3，对吧？

这就进一步证明了，人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。做公司的目标不是要跟所有需要你的产品的人做生意，而是跟与你有着相同理念的人做生意。

我说的这些没有一个是我自己的观点。这些观点都能从生物学里面找到根源。当你俯视看大脑的横截面，你会发现人类大脑实际上分成三个主要部分，而这三个主要部分和「黄金圈」匹配得非常好。

我们的大脑皮层（Neocortex），负责我们所有的理性和逻辑的思考和语言功能，对应着「是什么」这个圆环；边缘系统（Limbic brains）负责我们所有的情感，比如信任和忠诚，也负责所有的行为和决策，但没有语言功能。

换句话说，当我们以由外向内的方式和他人交流的时候，他们可以理解我们表达的各种复杂信息，比如特色、优缺点、事实和图表。但是，这不足以激发他们的行动。

可如果我们以由内向外的方式交流，这个时候，我们是在同他们大脑中控制行为的那一部分直接对话，然后他们会自行合理化我们所说的事情，这就是那些「发自内心的决定」的来源。

你一定有过这样的体验，有时候我们看到一些数据图表，会说：「我知道这些数据和图表是什么意思，但就是感觉不对。」为什么我们会用这个动词，「感觉」不对？

因为控制决策的那一部分大脑并不支配语言，我们只好说「我不知道为什么，就是感觉不对。」

所以，如果你自己都不知道自己为什么干你正在做的事情，那么你怎么可能赢他人的支持呢？更重要的是，你怎么让他人对你忠诚并且成为你团队的一分子呢？

我们的目标不仅仅是将我们有的东西卖给需要它们的人，而是将东西卖给跟我们有共同信念的人。我们的目标不仅仅是雇佣那些需要一份工作的人，而是雇佣那些同我们有共同信念的人。

如果你雇佣某人只是因为他能做这份工作，他们就只是为你开的工资而工作；但是如果你雇佣跟你有共同信念的人，他们会为你付出热血和汗水。

这一点，没有比莱特兄弟的故事更恰当的例子了。

大多数人都没听说过塞缪尔·兰利（Samuel Langley）这个人。20 世纪初期，研发飞行器的热潮就像当今的互联网热潮，每个人都在尝试。而塞缪尔·兰利拥有所有公认的成功要素。

什么意思呢？即便是现在，你问别人「为什么你的产品或者公司失败了？」人们往往会用同样的三个理由来回答你：缺乏资金，用人不善，形势不好。

国防部给了塞缪尔·兰利 5 万美金作为研制飞行器的资金。所以说，资金不是问题；他在哈佛大学工作过，也在史密森尼学会工作过，人脉极其广泛。

因此，他雇佣了用资金能吸引到的最优秀的人才；当时的市场形势相当有利。..对他做跟踪报道，每个人都支持他。但是为什么你们连听都没听说过他呢？

与此同时，几百公里之外的俄亥俄州代顿市有一对兄弟，奥维尔·莱特（Orville Wright）和维尔伯·莱特（Wilbur Wright），他们俩没有任何我们认为的成功的要素。

他们没有钱；他们用自行车店的收入来追求他们的梦想；莱特兄弟的团队中没有一个人上过大学，就连兄弟俩也没有，更别说知名媒体追踪报道了。

但不同的是，莱特兄弟追求的是一种信念。他们相信，如果他们能研制出飞行器，将会改变全世界的发展进程。

塞缪尔·兰利就不同了，他想要发财，他想要成名。他追求的是最终结果，是变得富有。你想，那些怀有和莱特兄弟一样梦想的人跟他们一起热血朝天地奋斗着；另一边的人则是为了工资而工作。

最后，在 1903 年 12 月 17 日，莱特兄弟成功起飞，但当时没有任何其他人在场目睹。我们是在几天后才知道的。后来的事情进一步证实了兰利动机不纯，他在莱特兄弟成功的当天就辞职了。

他本来应该可以说：「这真是一项伟大的发明，我可以改进你们的技术。」但是他没有，因为他不是第一个制造出飞机的人，他就不会变得富有，他也不会变得有名，所以他辞职了。

还是那句话：人们买的不是你的产品；而是你的信念。如果你讲述你的信念，你将吸引那些跟你拥有同样信念的人。

为什么吸引那些跟你拥有同样信念的人非常重要呢？创新的传播有一个规律，在我们的社会中：

• 最先愿意尝试新事物的人很少，大概有 2.5% ，这些人是「革新者（Innovators）」；

• 然后还会有一批愿意接受新事物的人，比例大概是 13.5% ，这些人是「早期的少数采纳者（Early Adopters）」；

• 随着市场接受度越来越高，名气越来越大，接下来会迎来「早期接受的大众（Early Majority）」，这个比例大概是 34% ；

• 再往后，是「后期接受的大众（Late Majority）」和最后行动的那批人（Laggards）。

虽然我们在不同的时候会处在这个曲线上不同的位置，但是创新的传播规律告诉我们，如果你想在大众市场上获得成功，或者要大众接纳一个点子，你得等到获得 15%～18% 的市场接受度这个转折点才行，在那之后市场才真正打开。

我经常喜欢问一家公司：「你的新生意市场接受度是多少？」他们会很自豪地告诉我：「大概能有 10% 吧。」是呀，你有可能就在 10% 这个数字上过不去了。

任何一家公司都能让 10% 的顾客「意会（get it）」到我们的用心。可问题是：你怎样在开展新业务之前就区分出来那些能够意会的人，和那些不能意会的人？

这就是问题所在，你必须迅速地找到那些能够「意会」的人，跨越这道鸿沟。

换句话说，你要尽可能快地找到你的「革新者」和「早期的少数采纳者」。

要知道，那些「早期接受的大众」不会轻易尝试新事物，除非有些人已经先尝试过了。而「革新者」和「早期的少数采纳者」偏偏喜欢大胆的尝试，因为他们更凭直觉做事情。

这些人是会在 iPhone 上市的头几天排队等六个小时来购买的人，哪怕一周后就可以在店里买到；这些人是会在平板电视刚推出时花 4 万美金买一台的人，哪怕当时的技术还不成熟。

他们并不是因为技术的先进而买那些产品，而是为了他们自己。因为他们想成为最早体验新产品的人。他们买的不是你的产品，买的是你的信念。你做出来的产品和服务只是证明了你的信念。

为了证实创新传播规律，我再给你举一个失败的例子和一个成功的例子。

首先讲这个失败的例子。刚刚我们说，成功的要素是充足的资金，优秀的人才和良好的市场形势。那么，是不是如果有这些你就应该获得成功？

蒂沃（TiVo）机顶盒在八、九年前推出，直到今天（注：演讲时为 2015 年），它们一直是市场上质量最好的产品，这没有任何争议。这家公司资金充足，市场形势也大好。「蒂沃」甚至都变成了一个日常用的动词。比如「我要把视频蒂沃到我的录像机里面」。

但蒂沃是个商业上的失败案例，他们没有赚到一分钱。他们上市时，股票价格大约在 30 美元到 40 美元，然后就直线下跌，成交价格从没超过 10 美元。在我的印象中，它的交易价格从来没有超过 6 美元，除了几次小的震荡之外。

因为你会发现，蒂沃公司每次推出新产品的时候，他们只是告诉我们他们的产品是什么，他们说：「我们的产品可以把电视节目暂停，跳过广告，回放电视节目，还能记住你的观看习惯，你甚至都不用刻意设置它。」

那么挑剔的顾客就会说：「我们不相信你，我们不需要这样的东西，我们也不喜欢这样的东西。你在唬人。」

可假如蒂沃这么说：「如果你想掌控生活的方方面面，朋友，那么就试试我们的产品吧。它可以暂停直播节目，跳过广告，回放直播节目，还能记下你的观看习惯。」听起来是不是好多了？还是那句话，人们买的不是你的产品；人们买的是你的信念。

下面我再讲一个成功的例子。

1963 年的夏天，25 万人聚集在华盛顿特区聆听马丁·路德·金博士的演讲。那个时候，既没办法发邀请函，也没可能在网上查看日期。怎么会有 25 万人参加呢？

而且，马丁·路德·金也不是美国唯一的伟大演说家，也不是美国唯一一位在民权法案实施前遭受歧视的人。实际上，他的一些想法甚至不正确。

但是他有个天赋。他没有到处宣扬美国需要改变什么方面，他只是到处告诉别人他所相信的：「我相信。我相信。我相信。」他总是这么跟别人说。

而那些和他怀有同样信念的人受了他的启发，他们也开始将自己的信念告诉别人。有些人建立起一些组织机构，将这些话传给更多的人。你看，就这样，25 万人在那天，那个时候，聚集在一起听他演讲。

有多少人是为了听「他」演说而去的呢？一个都没有。他们是为了他们自己而去的。

是他们对于美国的信念支持着他们坐 8 个小时的大巴，站在华盛顿八月中旬的烈日下；是他们所相信的信念，而不是黑人跟白人之间的斗争。有 25% 的听众是白人。

马丁·路德·金相信，世界上有两种律法，一种是上天制定的，一种是世人制定的。直到世人制定的法律和上天制定的律法相符合，我们才真正生活在公正的世界里。民权运动只是碰巧帮他将信念付诸于现实的一件事情。

我们跟随他，不是为了他，而是为了我们自己。他的演讲题目是「我有一个梦想」，而不是「我有一个方案」。

听听现在的政治家们提出的计划，一点劲也没有。官员和领袖是两种人，官员只是占据在有权力的位置上，但是只有具有领袖特质的人才能激励我们。

无论他们是个人还是组织，我们都追随真正的领袖，不是因为我们必须这样做，而是因为我们愿意。我们跟随具有领袖能力的人，不是为他们，而是为我们自己。

也只有那些从「为什么做」这个圆圈出发的人才有能力激励周围的人，或者找到能够激励他们的人。

本文来源：TED演讲《伟大的领袖如何激励行动》

作者：西蒙·西涅克

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