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制作年度..计划，你不用抓耳挠腮、不用套模板，只要弄清其核心逻辑，就能万变不离其宗，游刃有余。
我们为什么要做年度计划？
对自己：年度..计划是..工作的施工图，手里有图心里不慌。
对老板：让老板看到..的价值感、厚重感、存在感、专业性，给老板画蓝图。
对学员：让学员看到公司对员工成长的重视和投入，对公司发展更有信心。
对财务：要钱方便。最核心的就是要钱，而且要得理直气壮。
内容审核最根本的是值不值做，投入产出比是什么
强制：法定职工教育经费，是必须提取的，这是借国家的力量。
优惠：这个费用是企业可以税前扣除的，不用白不用，用了不白用，比如就像购物车中的优惠券一样。
把关：每次..开展前还要报送方案，由老板审批。而且也不是年初计划中的必须要花完。
形式审核是符合财务的管理和流程要求，风险最小化
首先要定调。
比如不超过工资总额的增长等是大原则，另外看今年经营完成情况，估算明年是增加..预算，还是缩减，还是持平等。
其次是本年度预算完成率，完成了多少。
如果今年的完成率低了财务是有可能明年缩减..预算的。再比如，外训课程的费用不能涨幅过高等。
一句话就是给财务一个合理的理由。增有增的充分理由，降有降的充分理由。
而..项目和..预算组合起来，就形成了..计划表。..计划表是..计划的核心组成，相当于最核心的小模型。
但这样做还远远不够！
这只是解决了是什么的问题，还没有解决为什么的问题。这还只是一个结果呈现，而不是一个过程呈现。
因为这只是用..计划表给自己工作做了规划，解决了..人自己的问题。
老板和财务看后，接下来会追问，这些项目是什么，为什么要选择它？
所以只提交一个年度..计划表是没有说服力的，我们要在此基础上扩充为年度..计划报告。
各家企业的年度计划长啥样？
TA们的人才培养项目又是如何设计的？
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要做..需求分析报告，那就先要做..需求调研。
很多新手会设计..需求调研问卷。
有的人更聪明，直接去网上搜，并详细列出课程清单，发给全员让大家填写。之前是纸质统计，现在可以在线调研，这样就有了一批大家都喜欢的课程，用柱状图形式表示出来。
然后再设计几个针对管理者的..需求调研提纲，像模像样地进行一下调研。
最后一个..需求分析报告就完成了。
你看，..需求调研，好像挺简单。
但这就够了吗？
在做..需求调研时，有些重点动作是不可忽视的。
1...需求调研问卷是必要的。
这个必要性在于..氛围营造和全员参与感，而不是在最终结果和科学性上，这个定位要清楚。
明年..要做什么，..人心里没数吗？调研只是对预先判断的验证和修正。
2.调研要有第一手的客观资料。
比如年度总结报告、年度会议、领导讲话等，能参加会议最好，不能也要找到资料。..人要跟公司上上下下做好关系，这时候就能搜集到全面客观的信息。
3.调研要明白公司领导的思路。
比如明年的市场方向、新业务等，或者直接问领导对明年..工作的新要求。可以大胆去问，问的目的是为了做好工作，领导一般都会告诉你。
1.先看业务目标是什么？这能从年度绩效书中看到。
2.现在差距有多少？客观现状是什么。
3.分析原因：这里面可以用鱼骨图呈现，根据二八定律，可能主要原因也就1～3条。
从绩效改进的角度，一般有外部不可抗力、内部组织形式、工作流程的原因、最后才是员工能力水平的原因。
如果是员工能力水平的原因，那就要进一步问是员工数量不足还是员工能力不足？
如果是员工能力不足，再问ASK，也就是知识、技能、态度这三方面哪个不足。
这就是相对正确的路径。具体可参考..的6D法则这本书中的结果计划轮。
需求分析，向能力模型聚拢
搜集资料的目的不是搜集，而是要理出其中的逻辑。
如果说调研是发散，需求分析就是聚拢。往哪里聚拢？往能力模型聚拢就对了。
一句话，就是建立以能力模型为导向的..需求及计划体系，是相对科学的。
原因很简单，业务部门和老板要的是结果，也就是业绩。业绩达成除了外因、系统流程、工具之外，人是关键因素。
人可以分为能力和意愿两个维度，在公司目标和激励配套同步的基础上，..最重要的是提升能力维度。我们可以通过能力模型就可以像雷达一样扫描，从而制定科学的缩小差距路径。
关于能力模型及应用，其实不是传统..工作的范畴，而是人才发展的工作范畴。
1.能力模型的作用在于牵引，牵引员工按照能力模型要求进入职业发展通道不同序列和阶梯。
2.能力模型是抽象的，不容易评判，所以要有清晰的鉴定标准，这样既有利于评委评估，也有利于员工按照能力要求提升自己，尤其是在工作中有意识的锻炼。
3.能力模型是否符合标准，这是需要员工来证明，靠工作中的行为事件作为客观依据。而做到什么程度可以到什么级别，员工要有清晰的认知，这就是在工作中学习，也就是..“721”原则中的“7”。这就是从能力模型落地到业务问题解决，从而实现个人成长的内在逻辑。
有了能力模型，..项目的设计也就很容易了，落地也就水到渠成了。
需要注意的是，这里的..项目不等于..课程，更不等于课堂..。
..项目要大于..课程，项目设计的思路背后是绩效改进模型和“721法则”的配合，才能发挥最大威力；项目落地要用项目管理的方法。
..721法则和绩效改进模型相互配合，才能发挥最大威力。
大家的团队协作能力差，需要提升，那么要有精品课先把理念打通；
然后共创出提升协作的行为表现，在工作中改善，定期检查并兑现奖惩；
在团队协作的工作中发掘优秀的案例，让优秀的人分享指导别人；
再把这些经验定期梳理形成案例库、流程、制度……
这用的也是721法则，使用时要灵活，目的是有效果，而不是机械地按照时间、按照比例去套用。如果大家的盲点在于思维，那就要发力在于“1”，课堂中理念改善，这样后续实践的“7”才不是低水平重复，这样辅导的“2”才不会跑偏。
没有能力模型，可用2w1h法抓关键
那没用能力模型怎么办？有没有简单些的思路和方法？
有，2w1h法，即谁的需求（who）、什么需求（what）、怎么满足（how）。
谁的需求（..对象）——新入职员工、中高层管理者、关键岗位人员（比如销售、技术等）、新业务板块的新岗位人员，以及其他储备、高潜人员等。
什么需求（..内容）——中层管理者是部门业绩达成和人才培养，团队协同；高层是业绩增值、新业务等。关键人员提升业务能力，如果愿意走管理线的要储备管理能力等；储备人员和高潜人员是面向未来的能力储备，备而不用胜过用而不备……这些都是最基本的需求点。
怎么满足（..形式）——在实施上，除了上面提到的绩效改进模型和721配合使用外，还有以下四个建议。
1.这就要..部门培养管理者的人才管理能力，而不是把所有责任揽到..部门头上，这个很关键，这也是..721法则的要求。
2.让员工建立起个人才是职业发展的第一责任人，而不是遇到问题抱怨公司..不足。
3.课程及讲师的比例，基本上成熟的..体系是内部为主，外部为辅。高层以外部为主，中层内外参半，要让高层讲课；基层以内部为主，让中层讲课。
4.知识共创。利用信息系统..，打造员工共享知识社区，用积分制、多种知识形态，让知识自动发酵，让员工做信息的主人和创造信息的主体。
戴高帽子
比如是国企，就要有高度，跟上形式，今年就可以往..的高质量发展上靠拢。以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。
如果是..咨询公司，要懂国企语言，多看新闻联播，把项目涂上一层“红色奶油”。千万别赤裸裸地盲目宣传西方的所谓科学管理，西方厉害的思想等，容易招致反感。
做新鲜事
比如新业务一定是公司的战略选择，那就一定要关注新业务部门的人员能力，倾斜..资源。尤其是在新业务艰难摸索的时候，雪中送炭是取得业务部门信赖的好机会。比如引进..管理系统，从企业知识资本管理的角度把企业知识系统管理起来。
如果..费用紧张，那能不能开展全员的读书会，用拆书的方法把知识转化为能力，这些都可以做。
跨界做亮点，也叫做异业合作。比如国企里面可以跟工会协同做EAP项目；外部的跟上下游共享讲师，定期交流等等。
这些就太多了，只要敢想，其实不一定要花多少钱。每年总得有个新亮点，就像餐馆要定期推出新菜品一样。
现在，不管有没有能力模型的企业，都可以形成第二年的..计划报告了，包含..需求分析报告和..计划表两部分。
今年..的亮点和成果，要多夸其他部门和内部讲师，多说员工成长，少提自己功劳。
具体呈现形式可以多种多样，可以是关于..的视频宣传片、学员成长收获，也可以是优秀内部讲师的评选表扬……
这就是..的造舆论，营造内部的学习场，你不宣传别人是不会替你宣传的。当然这些是公开的场合一定要说好的，潜台词就是..做得好。
这才是凡尔赛体的高境界。
而..做得好，根本在于大家支持，老板支持，关心员工成长。就算开始不支持，宣传多了就支持了；就算心里嘀咕，宣传久了就认了。
..人一定相信人性的正向，肯定别人好的行为；形成大家的共识，裹挟起来就是能量场，这就是组织行为学的理念。所以..人心里要想的是大家都支持..，口头上挂的是感谢你对..的支持。
这样做..就会越来越顺风顺水，这就是心法。
给老板或提交公司会议的报告，就要理性一些，要有不足分析，一是..体系中待完善模块；二是..配套措施的需求。这样既有主观原因也有客观原因，显得谦虚，也防止前面宣传的过火。这就是收放自如。
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