华为HRBP：入职前是人才，入职后是员工

一位以社招专家身份进入华为的HR，讲述了他在华为经历的种种“磨难”；

从不适应到如鱼得水，他总结出很多应对方法和感悟，在本文中倾囊相告，相信对很多HR都有借鉴意义。

如何管理自我预期

成熟职业人的“熵减”——入职前是人才，入职后是员工。

业务领域内，菊厂在技术和人才上都有相当的积累，一方面主管和专家都从枪林弹雨中打出来的，另一方面矩阵管理特点明显，简单的垂直管理场景少之又少，在业务上、工作中，真心很少有人会跟你客套，大家对社招人员潜意识里的要求是要“打一场仗考验一下”。

因此，社招专家角色意识的转变是首当其冲的。

一定要深刻建立这样的觉悟：

对自己之前工作经验的全部认可都体现在offer里了，在相对考评的刺激下，“土著”尚且毫不松懈，社招员工就更不要指望下车伊始会受到优待。

华为所有人的精力都集中在打粮食上，尽快做出成果是社招专家的第一要务。

任老板说得很明确：“员工多一点打工意识，少一点主人翁心态……如果员工一进公司，到处指点问题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退。”

跳槽可以成为我们走向职业成熟的重要助推器，心态的历练就是其中的重要内容。

我不知道大家是否认同这样的观点——现实生活中很多谦虚都是伪谦虚：一个尊重相对稳固、低调只会带来名声的环境中的“谦虚”是毫无所谓的，一切从头开始才是真的考验。

建议：少挑问题，多做事，牢记有用＞专业。

“入职前你是专家，入职后你是员工”心态的摆正是第一位的；

HRBP从HR角色进入业务，也需要一个心态的调整。

不管对HR的专业多么的精通，在变成BP的时候，首先要知道自己是业务的一份子。

如何获取信息、寻求支持

没事念念经，内心祛困惑；找准同盟军，江湖路好走。

菊厂的文化是显性、强势和具体的。

在入职前后，一定要把《以奋斗者为本》《下一个倒下的会不会是华为》《枪林弹雨中成长》等书籍都买来读一读，这对大家了解华为的文化理念和政策导向大有裨益。

我们从人类社会的文化活动中可以发现，凡是生命力强大的文化体系都非常强调“读经”。

所谓“经”，就是先贤语录、圣人故事；

它们直观地展示“我们是什么”、“我们应该怎么做”，潜移默化地塑造着人们的价值观念和精神品格。

上面提到《以奋斗者为本》等书籍，都是华为原汁原味的文件汇编、故事缉录，它们就是华为的“经”，就是华为的圣训、成例。

读好“经”，就能本正源清地深刻了解华为，就能帮助我们消解对公司管理活动和做事风格的困惑，坚定持续奋斗的信念。

当然，工作中还有很多具体的困难有待解决，这需要我们敢于求助、善于求助。

首先要做的就是找到有效的求助对象。

以前的同学、同事，面试过程中接触过的面试官、HR，自己的导师，部门的HRBP等，对社招专家都会有天然的亲近感，是社招专家了解公司文化、融入组织运作、特别是找准方式方法的有效支持力量。

入职后，应尽快跟这些人建立联系，形成有效的信息入口。

每个业务团队都有自己的“味道”，深刻的了解你的业务团队，了解他的“经”。

HRBP容易产生一个错觉：以为自己是“孤独的”；

其实不然，SSC、COE、业务伙伴都是强有力的求助对象。

如果是老HR转入业务团队中，必然有你服务过、对接过的熟悉伙伴，不要吝啬于你的热情；

如果是新招HR进入业务团队，那么面试你的人将是你的一级求助对象。

HRBP的孤独，都是自己想象的。

如何定位自我、建立关系

画出“先遣图”，融进业务圈。

样板戏《林海雪原》中有三张先遣图，分别是先遣军座次图、军械图和藏宝图。

可以说，先遣图就是力量和资源的布局图。

跟主管完成对标、划清自己的“责任田”后，应尽快梳理出业务关系网络——

要弄明白哪些部门、哪些人跟自己的业务相关、影响着自己的目标达成，他们具体都在做什么，要搞清楚自己的客户在哪里、资源在哪里。

上下左右明确后，特别要多听一听对方对自己的需求是什么——不做调查研究就凭着自己的理解埋头开干，是容易走偏的。

而周边需求的厘清和整合，就是我们该干什么、该怎么干的“多星定位”，同时也有利于我们以先敬人一尺的姿态与人形成良性互动，站上巨人的肩膀。

拜拜码头、一起约个饭、多参加业务相关的会议和交流活动……

都可以帮助我们较快地跟相关人员认识和熟悉。

特别是中饭和晚饭的机会要充分利用。

菊厂的兄弟们都很忙，你在核心工作时间找不到人或碰壁是再常见不过的，有事“吃饭的时候说”是大家喜闻乐见的沟通方式。

建议：盘业务，拜码头。

有HR说：“我不太了解业务，但是我还想解决xxx的业务问题怎么办？”

“如何能让业务心甘情愿地配合我？”

“业务出现问题，产品和技术互相推诿，我也不知道问题在谁”。

其实，业务不懂就是不行，没有捷径；

至于配合，请仔细想想为什么不愿意配合？

如何展示自己、解决困难

主动向组织靠拢。

Quick Win 和存在感，是在入职初期要重点关注的。

大家都很忙，竞争也很激烈，主管和HR确实会对社招专家给予特殊的关注；

但客观上说，这种关注和了解的充分性、及时性是没有100%保证的——

资源永远是稀缺的，而且职业角色也使得多数人很难做到把自己的直观感受和盘托出。

如果我们不主动进行业务对标、解决潜在问题、曝光个人成果、经营个人品牌，一旦出现偏差影响到初期绩效，那往往需要很大的力气才能扭转这种局面——

环境对一个人的评价是会有“惯性”的，大小不同而已。

那么展示自己（包括好的和不好的）、解决困难的有效途径是什么呢？

答案就是主动把自己融入到组织运作当中去。

在入职初期，社招专家的展示交流渠道可以是特设的，但最好能够同时做到周期性、机制性、咨询性。

比如，如果你觉得频繁找主管汇报个人工作过于刻意、点对点沟通效率低下，那在试用期内就可以用周报、双周报的形式把自己的工作进展定期发出来，抄送到导师、主管、业务相关人等，这样既做到了谦逊有礼，又可保证输入输出及时、后续沟通有的放矢。

另外，社招专家也要搞清楚自己业务的决议机制是什么，相关例会都有哪些，主动参与到相关活动中去。

组织的正式运作机制除了具有上述优点，还会提供更多的信息，特别是在“打群架”的模式下，各种力量会自发地推动着我们前行，在你相对还有点儿懵的时候，让你即使被“随大流”也不至于撞冰山。

建议：山不过来，你过去。

个人融入组织，必然是要个人主动且积极，那么有效的途径就是让与你有关联的人知晓你在做什么，你的成果和困惑是什么。

“混会”几个阶段：参加会议→有效的参加会议→参加有效的会议

如何面对沟通困境

纵然虐我千百遍，我仍待他如初恋。

能够以专家身份社招入华为的，肯定都是在原企业相关业务领域已经取得显著成果，也享有相当尊重、能量比较大的。

因此，社招专家心气儿高是正常的。

但这也在一定程度上使得我们在入职初期更容易受挫——沟通不畅是很多社招专家的共同难题。

是不是菊厂就是对社招员工存在排斥呢？

平心而论，很多“被拒”只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已。

新环境不比老环境，在你认识的人不多、尚无尺寸之功而影响力不够的情况下，别人对你的排序没那么靠前是无可厚非的，毕竟菊厂也不是吃素的，专家一抓一大把，实在不必将之与排斥或有意为之联系在一起。

华为是非常强调不要过分爱惜自己的羽毛的，社招专家尤其不能害怕被拒绝。

进一步讲，社会生活中信任的建立本身就需要过程，同样的要求，过段时间再提一次结果往往完全不同。

所以，平常心很重要，坚持尝试，不要因为“我找过他们但没理我”就放弃。

建议：建立信任=接触度*可信度。

建立信任老生常谈了，多参加公共活动，必要时向“同盟军”求助，所谓日久生情，交往多了，感情自然就出来了。

如何建立影响

干出别人做不出的业绩or在别人擅长的领域赢得尊重。

华为的绩效是责任结果，看打粮食多少，同时是相对考评、强制排序。

选择华为就是选择了竞争和压力，在工作讨论和决策过程中，你会随时面临大量、直接的质疑和争论。

社招专家要赢得尊重，只有一条道路，就是做出比别人牛的成果——

而不幸的是，你此时所得到的资源和支持，往往不如土专家。

尽管在绩效考评时，我们不会将新老员工等同视之，但这并不妨碍打开局面的阶段是相对艰难的：有些事情可能会因为有大量基础工作要亲力亲为，而整体效率低下，有些事情甚至可能因为你得到的信息有限，而属于重复建设。

但别无他法，只有“把每件事做到卓越”这一条路可行。

从泥坑里爬出来你就是圣人。

有些事情是可以明确问题在哪里，但可能除了硬着头皮顶上去，我们并没有其它的解决方案。

哪怕你真是因为不了解情况而做了些重复工作，实际上也绝非全无意义——入职前期，部门对社招专家总体上还是宽容度较高的，越是相近的工作，越有助于形成直观的比较，只要你做得好，依然有利于建立个人品牌。

正所谓撞衫不可怕，谁丑谁尴尬～

建议：人无我有，人有我优。

抓手不怕小，关键是是否可以将事情做到“极致”；极致是指将以前没有的工作做到自己能力范围内最好，惯例性工作比别人做得更好。

如何正确看待环境

千万不要主观不努力客观找原因。

1）你不是一个人在战斗

华为是一家大企业，一家推崇压强原理的大企业（“大”是中性词）：

“28年只对准一个城墙口冲锋”，讲究用“范弗里特弹药量”进行饱和攻击，集聚强大的力量从“拉法尔喷管”喷射，推动华为这艘巨舰前行。

在华为，很少有某个事务是简单、脆弱地仅有一个人、一批人在做的；

华为推崇的战术是“多路径、多批次”冲锋，用集团式的协同作战，保证目标达成、减少出错概率。

像手机这样的产品级业务，尚有“蓝军”做出一个荣耀Magic，何况是细分的技术领域呢？

因此我们要意识到：

一方面，我们所从事的工作往往是已经有了很多积累的；

另一方面，我们需要非常关注协同性问题，不是自己一个劲跑就能解决问题。

2）你难以做到只对一个人负责

这包括两个方面的含义。

第一，既然是“多路径、多批次”，那作为千军万马中的一员，牵引我们工作绝不仅仅是纵向上你的直接主管或部门，还包括业务“矩阵”中的各路横向队伍。

因此，“拉通”是华为的高频词语。

第二，你的绩效一般不是直接主管一个人能决定的。

华为人力资源管理的权限主体是实体部门的行政管理团队，绩效、晋级、调薪、奖金等是集体评议；

作为专家，你的绩效最低要在三级部门AT上与同级人员拉通评议，即使没有相关部门的正式行权，主管们也会广泛听取周边声音。

因此，你的技术能力、绩效产出和影响力要从单个、单向转变为多个、多向，沟通成本相对是比较高的。

3）你面临的是一个 “熟人社会”

费孝通先生在其代表作《乡村中国》一书中提出了“熟人社会”的概念，认为传统中国的社会关系：

“靠亲密和长期的共同生活来配合各个人的相互行为，社会的联系是长成的，是熟习的，到某种程度使人感觉到是自动的。”

人们彼此互相了解并在“熟习”的基础上接受同一个意义体系，有着自然生发的“集体亲密感觉和共同领悟”。

在职业的层面，业务上坚持做“长跑型选手”、激励机制导向“长期奋斗”的华为，和中国传统乡村社会的生态有着很大程度的类似；

很多人的职业生涯生于斯、长于斯甚至终了于斯，土著专家绝大多数都是在华为浸淫多年成长起来的。

在这样一个对法则“意会”即可的环境中，社招专家注定入职初期要面临着较长甚至较难的适应和熟悉；

而当你越是熟习，拉通和推动也就越是得心应手。

4）你会觉得很多事情不明确，灰度、混沌

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》中特别借用中国的“太极生两仪”强调了这样一种观点：

“高瞻远瞩的公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。

它们不在非黑即白之间选择，而是想出办法，兼容黑白。”

当然，这里的黑白指的不是法律法规、职业道德层面的事情。

事实上，“灰度”是华为管理哲学和日常行为中非常重要的一个理念，它体现了对社会不是非黑即白这一具体现实的尊重，也融合了华为对未来不确定性的敬畏，对官僚主义盲目执行规则的提防，以及对人具体利益和尊严的维护，鼓励冲锋、结果导向。

对于社招员工，直观的感受可能会觉得工作过于复杂化，但背后却是鼓励员工多尝试、多沟通，把错误和伤害降低到最小程度。

建议：从单线到多线，正确看待“关系”与“灰度”。

这里解析两个关键词：

利益相关者：管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。

灰度管理：一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是推动事情发展的要素；在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

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