我们都经历过失败,内心也默认了失败的人会受到惩罚、付出代价。
通用电气前总裁杰克·韦尔奇却说过一句非常反常识的话:不只奖励成功,也要奖励失败。
通用电气曾有一项超过2000万美元的投资项目遭遇失败,但归根结底这次失败并非人为因素,而是难以预测的市场变动导致的。因此韦尔奇决定依然奖励参与该项目的70名员工,甚至推动这个项目的负责人也得到了晋升。
一般人印象里,“赏罚分明”是天经地义的道理,铁面无私、懂得赏罚公平的领导是大家敬仰和信任的管理者。但韦尔奇为什么要把“奖励失败”当做自己的管理纲领之一呢?
奖励失败,实际上奖励的是什么?
不仅韦尔奇“奖励失败”,包括微软、3M等知名公司在内的许多企业,都有类似行为。
之前微博上有条热搜:..大阪某家公司设立了一项“大失败奖”,专门颁给经历过严重失败的人。公司里上到社长下到职员,很多人都拿过这个奖。
“大失败奖”的起源是因为在公司创立初期,由于一些失败导致巨额亏损,但是那些失败也带给公司一些宝贵的财富,于是成立这个奖希望员工不要被失败打倒,要勇于挑战。
而且所谓的“领奖”,并不是一件轻松的事情。
领这份“大奖”,意味着你要在全公司人面前公开承认自己的失败,不甩锅也不逃避。可以说出面领奖必须鼓起很大的勇气,能做到这一点的人,心态上就足够强大。
领奖也意味着失败过的人真正下定决心要改正失误、加倍努力,所以在全公司面前做了一个非常有仪式感的公开承诺。
可以看得出,所谓“奖励失败”,本质上还是要扣动大家的心灵扳机,把失败造成的心理阴影和低落情绪,扭转为积极的心态和创造动力。
让失败变成最好的学习
当然了,并不是所有的失败都有资格被奖励。
如果是管理者踩了公司制度的红线,工作疏忽大意、不负责任,自身能力不足却不寻求帮助,或者人为恶意的制造损失,相关人员一定要“绳之以法”,决不能破坏公司的价值观。
也并不是所有的公司都有能力去奖励失败。
如果是公司本身的制度不完善,组织的容错纠错能力不强,或者处于生死存亡的关键时刻,还是要以企业生存为最高目标。
但对于运行良好、价值观贯彻始终的公司来说,失败也可以成为机遇。
遭遇失败后彻底放弃的认命,和想办法把失败变为公司财富的反思,这两种不同的应对方式,就是管理者段位高低的分水岭。
为了不让任何一次失败被浪费,一定要老板带头复盘总结——
项目失败后的复盘,目的不是找人背锅,而是解决问题、吸取教训,争取下次做得更好。因此最好开一场裸心会,大家无论对自己的错误还是他人的错误,都畅所欲言。
在复盘里老板和管理者一定要问自己,公司从这次失败里得到了什么:
让失败变成一场最好的学习、最好的团建,利用这场失败来激发人的潜力,最终帮助曾经失败的人走出阴影,获得成功。
用成功奖励失败,是管理者段位最高的操作。
对待失败的态度,看出管理者的智慧
奖励失败比奖励成功要难得多,因为失败的原因常常比成功复杂,失败给公司带来的影响,也比成功的影响更深远。
这里有几种奖励失败的思路可供参考:
为结果付酬,为努力喝彩
失败本身对公司造成了利益损失,所以就算要奖励,也不可以马上就给,而是要延迟一段时间,附加一些条件。
否则就成了“以德报怨何以报德”的问题。不管理由如何,让公司蒙受损失的人一转眼就拿到实际的奖励,那以后要怎么奖励让公司..的人呢?
另一方面,我们可以立刻使用强化仪式感和荣誉感的方法,比如前文说的“失败大奖”,或者一件特殊的纪念品,来激励大家再接再厉的热情。
责任加码,戴罪立功
如果这次失败属于非战之罪,怎样才能把它转化为对公司真正有益的财富,而不是停留在嘴上反思,回去该干嘛干嘛的..呢?
首先失败项目的负责人,要责任加码,不仅要让新项目成功,还要负责让下面的员工,通过这次的事情有所成长。
另外还可以设立“失败基金”,把失败项目预计要发的奖金先存进去,之后团队的新项目取得成功,能够填补之前的失败项目损失,那么再从“失败基金”中取出一部分奖金来颁发。什么时候损失补上了,奖金就全发完。
事不二奖,亦不二罚
老板的胸襟和格局,体现在项目失败后,能不能制止自己过度惩罚,或者过度奖励相关负责人。也就是所谓的“事不二奖,亦不二罚”。
“事不二罚”指的是如果失败项目的负责人已经得到了奖金缓发、升职延后的结果,那么就不要因为他曾经失败过而从此不给他重要项目,一定要给他一个证明自己的机会。
“事不二奖”则指如果真是决策层犯了主要错误,老板也不要对这个负责人过度心怀愧疚,在他下个项目成功之后加倍奖励,否则会引起其他人的不服气。
胜败乃兵家常事,自古以来就没有不包含失败的成功。重要的不是怎样惩罚失败,而是怎样从失败中站起来,不在同一个地方跌倒两次。
用成功奖励失败,就是帮助曾经失败的人走出困境、获得成功,重拾自信。在今天这个充满不确定性的时代,在眼下的商业大环境里,这种管理方式对于提升企业文化的凝聚力、团队的执行力,更有特殊的意义。
因此只要下属和员工没有踩红线、个人能力不行,或者恶意制造损失这类行为,决策者就可以酌情对失败进行奖励。
这样的奖励,激励全公司士气的效果远远好于惩罚,也能让下属感受到,老板的心真的跟我们在一起,这样的老板是可以带领我们共同渡过难关的。
而对于决策者自己来说,随着职位越升越高,距离一线的“炮火声”越来越远,思维和决策就越容易不接地气。面对失败的总结教训,也是提醒企业的决策者们回到最残酷的现实,回到最基本的初心。
归根结底,
管理不是你输我赢的博弈,
而是一门相互成就的艺术。
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