来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
一个原本优秀的人，慢慢开始沦落，直到一无所成。或者说，同时起步的人，有些人越来越优秀，有的人却稍有成就后就像流星一样陨落。这些现象，在我们身边大量发生。
企业也如此，那些原本很有潜力的企业最后却没落了，而很多知名品牌悄然从市场退出，有些很优秀的企业在规模扩张的同时就变得越来越差。真是三十年河东三十年河西，潮起潮落，风云变幻。
这是为什么？为什么在我们做了大量的管理活动，又增设了那么多管理层后，不但没有取得理想的效果，反而越管理越糟糕，致使组织没能突破瓶颈而陷入死亡的泥淖？有时不得不痛声疾呼，大为叹息。
传统的管理机制和管理模式，必然导致“三大毒瘤”的出现，这几乎是任何组织都逃不脱的悲剧。
这三大毒瘤也必然制约组织成长，为组织的失败埋下深深的隐患，且是致命的，它会蚕食组织的动力系统，消解组织的生命力，让组织活力消失殆尽，直到把组织拖向死亡。
01
第一大毒瘤
地位性懈怠
对地位和特权的喜爱陪伴我们走完人生之路，从摇篮到坟墓。
——堂恩
对地位和特权的热爱，可以说是多数人的普遍特性。他们爱面子，崇尚金钱与地位，以此获得存在感和价值感。
在组织中，管理者通过努力或机遇，不断获得职位的晋升，赢得一定的地位后，很多人开始不再努力进取，该自己干的事情也不干了，开始做甩手掌柜，官僚作风盛行。
他们还会动不动挑剔别人、看不惯别人，以自己的价值取向来衡量他人，把批评、否定、斥责当成家常便饭，以获得权威和存在感。喜欢听好听的话，无法接受负面信息和质疑，也成为常态。
他们沉浸在自己的舒适区，甚至吃喝玩乐、享受地位带来的便利。滔滔不绝地表达自己的观点，成为一堆人中的主角，也是他们所热爱的活动，他们认为自己都是对的。
唯我独尊的感觉实在太爽了，以至于他们把地位当本领，把地位当资本。
在组织里，有的管理者一旦晋升到高层，获得一定地位后，他们就不动了，就会失去奋斗精神。他们就开始享受地位带来的..和便利，不再努力进取，不再深入一线和市场，不再拥有他们当年晋升前的品质。
因地位而忽视别人，以自我为中心，自以为是，错把地位当本事，活在自己的世界中，这就是地位性懈怠。
这也是华为为什么提倡奋斗文化的关键，他们的核心价值观就是“以奋斗者为本”。
基于这种局面，我们企业在管理理念里重点提出了4个关键，即深度思考、把事做透、提升格局、持续奋斗，做不到这几点或者说不能拿这几点来约束自己的管理者，很容易陷入地位性懈怠的局面而不自知。
一个占着位置而懈怠的管理者，不但无法为客户提供好的产品和服务，他们本身就会成为组织成长进步的障碍，也会成为限制部下成长的障碍点。
员工是组织的财富，管理者是团队的天花板，当管理者懈怠时，他们也在扼杀组织未来的新鲜血液，当下也许看不出太大的问题，但他们会让组织失去未来。
最好的战略，就是能在当下建立起拥有未来的人才梯队。而懈怠的领导者，很明显是无法做到的，他们只有眼前和过去，他们的存在会让组织战略成为空谈。
地位性懈怠，是人性深处的恶。组织必须洞察到这种恶的危害，并通过合理的机制，打破官僚体制形成的地位性懈怠，破除这种人性的恶，让“能者上、平者让、庸者下”的管理机制在组织形成，否则组织就难以为继。
02
第二大毒瘤
成就性傲慢
闪光的东西，并不都是金子；动听的语言，并不都是好话。
——莎士比亚
人都有物质、精神需求，都会追求成就感，当取得成就后渴望被表扬和肯定，这是人之常情。
当你沉浸在动听的赞美声中时，往往会伴随傲慢的出现，甚至不再努力。更可怕的是，因自己过往的成就，不再听取别人的意见和建议，不但不再倾听，还会否定别人、批判别人，逐步陷入成就性的傲慢陷阱。
这种状态，几乎是所有企业管理者都会面临的陷阱，过去的成就带来的光环会让我们缺乏进步的动力，让我们因成就而傲慢，除非具备极强的自我管控能力以及拥有极强的目标性的人才能避免。
躺在过去的功劳簿上睡觉，这是企业功臣和老臣常见的状态，这就是典型的成就性傲慢。他们不但不再进取，还会成为企业变革的阻力。
每个人都会取得成绩，自己跟自己比，总会有牛的时段，可那都是过去。我们带着过往的成就，戴上昨天的光环，来掩盖今天的乏力和不足。
我们还会拿以往的成就说事，来抵御今天的错误，把问题掩盖，像鸵鸟一样把头埋在沙土下躲避灾难，也像一个掩耳盗铃者。
我们每个稍微努力的人，过往都会取得点成绩，都会拥有自己的光环。如何去掉光环，让自己以空杯心态面对未来，对于成长来说非常重要。而陷入过往的成绩中，很容易让人变得傲慢，失去进取心。
最容易出现成就性傲慢的人，就在组织的高层，他们成为整个组织的天花板，成就性傲慢一旦在组织中蔓延，组织就会面临瘫痪和失控。
03
第三大毒瘤
权力性放纵
无限的权力会毁掉它的占有者。
——威·皮特
事实是，很多企业的管理者一旦身居要位，就开始官僚、腐败、不思进取、行动迟缓、牛哄哄……这样只会让一个团队低效、掣肘、涣散。
19世纪历史学家和政治家阿克顿勋爵（Lord Acton）说：“权力的确会腐蚀人。”这就是“权力悖论”。
当初为了获得权力，具备良好品质和行为，如进取、感恩、谦虚、同理心、开放等；然而当你拥有权力后，开始变得怠惰、自以为是、傲慢、自我、封闭，最终你变成一个听不进意见且牛哄哄的人，不但自己不作为，还想让别人侍奉自己。
达契尔·克特纳在《即便拥有了权力，你也该活得高贵些》中讲道：“研究显示，身居公司要职的人，打断同事说话、开会时三心二意、提高声音说话、在办公室言语粗俗的概率，是普通员工的3倍。”
在团队中，你会发现那些权力越高的人，做起事情来越差点“意思”，不认真、不务实、不自律、随意成为他们身上的代名词，这就是权力性的放纵。他们失去了应该有的自我要求和自律，开始挥霍和滥用自己的权力，直到被权力摧毁。
为什么？因为权力可以给他们带来放纵的便利性。权力在带来便利的同时，也顺便带来了放纵，让你失去敬畏心、进取心、自律心。克制权力性放纵带来的灾难，是每一个管理者必须克服的难题。
中国著名的木制别墅建造商德胜洋楼，是非常有意思的一家企业，创始人聂圣哲明确提出反对官僚主义，其中一个重点就是反对管理贵族。
一是新员工入职，无论是管理者还是员工，都要在物业中心接受三个月..，..内容都是一些清洁、园林护理之类的基础工作，还要洗马桶——标准是洗完的马桶水能再利用。
二是管理者工牌上有一句话，即“我首先是一名出色的员工”，提醒管理者不要高高在上。
三是“代岗制”，公司的管理层每月必须抽出至少一天时间参加一线劳动。四是对管理者的要求比员工严。五是设立督察部，起到对管理层进行监督的作用，使权力受到制约。
德胜的这些做法，是很好的制约权力性放纵的良药，值得每个组织学习。只有把权力关进笼子里，才不会伤害组织，或破坏组织的公平性。
管理者成长有三个阶段：关注自我、关注他人、完全自我管理。刚开始，都是考虑自己的感受、收获、薪酬待遇、成长等。
随着成长，自己心里能装下更多人——也就是常说的心里能容多少人就能领导多少人，这时开始就慢慢地由关注自我转向关注他人——成就他人之心升起。
人因此自私减弱，无私增持，领导力也就越来越强（这里特别说明：一个极度自私的人永远不可能成为优秀的领导者）。
当你的领导力越来越强时，相应地听到的负面话语就越来越少，你能解决的难题就越来越多。这时步入一个危险境地，就是你会步入成功的路径依赖，思维和工作方式变得越来越固化，最关键的是没有人再像以前那样督促你，你就容易陷入自我、自尊、自负的局面。
其实，表面看你这时很强，但你不是变强而是变得更脆弱了——很容易出现问题。再加上步入更高领导职位，很多工作通过部下完成，你的业务技能会下降，这时更容易成为空谈道理和概念的“大师”——俗话说的“不接地气”。
因此，这就需要自我管控，不断地进行自我否定、自我调适、认知升级、思维迭代、工作方式变革等。这样，你才能上到一个更高的台阶，否则很容易又回到成长初期的自我关注的局面。
前两个阶段问题不大，在进入第三个阶段时，一般很难突破，这时最容易出现地位性懈怠、成就性傲慢、权力性放纵，会让我们失去谦卑、自律、斗志、进取和务实。
想要未来取得更好的突破和成长，个人必须加强自我管理以避免这三大毒瘤在自身浮现，让自己时刻精进而不懈怠。
关于作者：李顺军，华夏基石高级合伙人，新锐管理研究与实践者
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