打破数字化转型中的部门墙

2022-05-06 20:36:34

作者|苏文力

阳光保险集团总裁助理，金融科技专家，看懂经济专栏作家（TA已经入驻看懂APP小程序)

年初分别与所在后援板块的各产品经理，讨论年度工作计划。当询问到可能遇到的障碍时，大家不约而同的都在担心来自公司内的阻力。并反映在前段时间的创新过程中，已或多或少发生了一些冲突了。

越是模式颠覆的创新，越有可能引发对方的阻挠。组织内强大的部门边界意识，让许多创新者望而却步。导致大家将创新限制在自己的一亩三分地里，只有极少部分可以进入到深水区。

画地为牢行不通了

领地边界意识是人类的动物本能。边界提供了一种安全感，提供给我们安顿躲藏的地方。社会生活的运转规则要求我们每个人清楚自己的边界，甚至拥有较好的边界感被认定为一个人成熟的标志。

人的边界意识有强弱。边界感强的人天然不喜欢涉入别人的事情，也不喜欢别人侵犯自己的领地。边界感强的人跟外界产生连接的可能性就比较小，而边界感弱的人，跟外界就容易产生广泛的连接。

确立边界可以维持一定程度的稳定，让结果可预期。稳定是涉及到的各方力量相互作用所形成的一种平衡状态，是暂时和动态的。总会有新的力量，试图打破当前的平衡，从而促成边界的重新划分。

企业中各部门积极维护自己的职责边界，客观上起到了确保组织正常运转的作用。让大家按照规则运作，在划定的边界内合作互动，减少不必要的冲突消耗，避免非专业和不符合规则事项的发生。

当今企业所面临的经营环境和客户要求在加速变化。有些部门感到在现有边界内已难以生存，想要打破边界的限制，尝试创新拓展自己的活动空间。受影响的一方则会全力守住自己的边界。

相互之间的争执促进了不同观点的交锋，从而避免了那些不靠谱、不专业的行为对企业的伤害。大家依据自己的职责提出意见，可以很好的规避其中存在的风险，也激发出更好的创新方向和做法。

大家习惯于在边界内行事，各自相安无事。跨越部门间的边界被认为是对别人权利的冒犯。有可能干扰到了其他部门的正常运转，增加了额外的消耗；或可能暴露出别人存在的问题，威胁到对方原有的权力。

企业内过于强烈的边界意识会导致组织缺乏敏捷性。各部门极易形成自我封闭的特性，造成相互掣肘、沟通障碍、缺乏凝聚力。这会不断削弱企业的整体效益，阻碍组织持续演进发展。

数字化转型是对原有业务和组织运作模式的全面升级。企业内跨越部门职责边界的事情已变得越来越频繁。组织需要有更大的可穿透性，边界应该是有机的、活性的，从而敏捷应对变革的要求。

虽然会降低组织的稳定性，但这是必要的代价。组织变革会是一个演化的过程，会逐渐释放出巨大的能量，引发连锁反应，给企业带来很大的不确定性，让其成员一时会难以适应。

承受一个难以预测的过程是一个很大的挑战，若有意无意选择了逃避或抗争，其结果大概率会被时代所淘汰。只有将其视为一个令人兴奋的机会，主动学习新技能，积极做出应对，才可能生存下来。

重新认知边界

现有组织的职责边界划分并非天生就该如此。企业为了最大限度维护自身的利益，一切皆可以做出改变。谁在此过程中处理的好，谁就会在未来职责边界的调整中，处于较为主动的位置。

每个部门均应以积极的姿态参与到变革之中，相互间形成既有合作又有竞争的关系。合作是主基调，发挥各自的优势，互补协同形成团队力量。合作不能是一团和气，而是要相互交锋、相互激发。

竞争主要是在业绩表现和职责权利方面，比较谁为企业做的贡献大，彰显的是职业荣誉感。只要能对企业有利，甚至应积极成就对方。主动承担起未明确的责任，牺牲自己的一些局部利益。

各部门要敢于对一贯如此的现有做法提出质疑，追寻背后内在的规律和原因，探索想要达成的理想目标。分析可以借助技术做出的改变，将会产生哪些不一样的结果，带来怎样的收益。

或许一些创新并非企业当前迫切需要解决的问题，领导也没有对此提出要求，但应本着不在其位也谋其政的精神，主动探索发现存在的创新机会。争取自己可以在变革中扮演重要的角色。

抹不开面子是阻碍我们跨过边界的一大障碍。一方面总想给他人留有情面，担心影响到别人；另一方面害怕遭到对方拒绝，自己面子挂不住。这导致我们在应该行动的时候，表现的犹豫不决。

乔布斯、马斯克等成功的创新者丝毫不受情面的影响，总是朝着自己要的方向坚定行动，永远在追寻伟大的意义，不会维护自己的正确，不在乎别人的评价，不受制于他人的情感波动，不忌讳残忍的坦诚，不同情自己的遭遇，不停止疯狂的探索。这恰恰是我们应该努力修炼的方向。

只要不是常规运转的事情，基本都可能涉及到边界问题。我们先要转变心态，不能默认对方理应帮助你，应该对你有好态度。对方不予理睬或反对也是非常正常的现象。我们必须努力去赢得对方的支持。

对方有本部门的职责任务，自然先以自己的事情为主。既然你想请人帮忙，就要承担起推动者的角色，向其展现一起合作将会带来的价值，提升其积极性。同时要努力帮助对方解决因你而造成的麻烦。

遇到对方感到为难时，要表示理解，请求对方出主意，看如何才能达成目标。要尊重对方给出的意见，必要时做出妥协，甚至为此自己多做许多工作。只要能够往前推进，一切都是值得的。

要尽量将自己的目标结合进对方的目标里，努力争取帮助对方提升业绩。要多了解对方的任务目标，与自己目标放在一起考虑，寻找可能的合作机会，探讨自己可以提供的支持，积极寻求双赢。

要在向上级汇报方案时，强调对方给予的帮助。目标达成后，一定要正式向对方表示感谢。若该项工作获得公司的肯定，一定要把对方人员列进表彰名单。以促进双方的关系更近一步，未来的合作将更有保障。

对于被闯入边界的一方，愤怒是很自然的情绪反应。马上就想到开启战斗模式，要把对方从自己的地盘中迅速驱逐出去。这样的思考模式，更多是站在自身视角看问题，没有考虑到公司的全局。

先要了解对方想要达到的目标是什么，分析会给企业带来什么收益，可能会产生什么风险，怎样才最大限度的符合企业的利益。所采取的举措，既要维护企业内的稳定，也要避免错失难得的发展机会。

每个人都喜欢看到让自己愉快的信息，而对那些挑战自己价值观或知识体系的现象视而不见，落入到自己编织的“信息茧房”。这让我们接触的信息越来越单一，失去了对真实世界的感知。

跨越边界的侵入，或许是在提醒您该看看外面的世界了，让您有机会扩展自己的视野，发现新的发展机遇。要结合当前社会发展变迁的潮流，判断对方的想法是否代表着未来的趋势。

若新创意可以帮助企业运转的更高效，减少人员操作环节和节省人力，并不会引发无法控制的风险，那就说明改变是不可避免的。抵抗只能延误一时，现有的模式终究会被时代所淘汰。

积极拥抱变革才是最佳策略选择。当你主动参与到对现状的改变时，意味着率先站到变革的前沿，可以从中学习提升，甚至能让改变在一定程度上适合自身成长的进程，提前给自己寻找到出路。

应尽可能将部门当下的职责改造为一个服务产品，形成对外服务接口，允许其他职能部门方便的调用，让更多部门对此产生依赖。各部门原有的分工和运作模式会因此被打破，形成新的领地边界，重新回到可预期的状态。

升级内部体系

传统金融企业已稳定运作了很长时间，大家已习惯于现有环境下的做事法则，严守自己的边界。员工的行为模式由企业所营造的体系环境所塑造，企业必须为实现变革的目标，调整升级自己的内部体系。

涉及到企业文化、高管层领导、绩效考核、组织架构和人事安排等诸多方面。企业最高领导在其中发挥着无可替代的关键作用。其要带领大家统一思想，形成公司未来的愿景目标，开启体系升级。

企业文化中要引入开放进取的创新价值观。鼓励大家跨出自己的固有边界，接纳别人进入到自己边界内，一起深入探索和争论交锋。不是要争出来谁对谁错，而要讨论如何相互协同，一起面向未来提供更好的解决方案。

高管层领导很容易成为企业创新变革的最大阻力。他们拥有成功的光环，掌握着企业的主要资源，习惯按过去熟悉的经验和管理风格开展工作。对于可能影响到其自身权利的变革，会比较焦虑和排斥。

他们一般不会站出来明确反对，而只是在行动上消极不合作。强调创新可能影响到当前业绩，或提示新的风险。许多创新会因此而失败。讽刺的是这反而证明了其有先见之明，却无法督促其肩负起帮助企业创新发展的责任。

一定要让其认识到变革是大势所趋，与其担心被影响，不如主动参与到变革中来，以争取更有利于自己的未来。有些高管领导想不通，成为了阻碍，那就只能果断采取行动，请其把路让开。

传统金融企业的绩效考核往往延续多年，强调各部门在边界内达成年度绩效任务指标。大家追求的是自身生存，往往不愿意冒险去尝试创新，也没兴趣帮助其他部门取得成功。

应检视并调整现有的绩效考核体系，增加对各部门创新的达标任务要求，让跨部门协同取得成果的各方参与者都能获得加分。引导大家主动跨出边界，积极寻求合作，共同创造价值。

现有的组织架构和人员安排有其运作惯性。通过部门的撤并和新增，让不同职责部门之间建立起新的互动关系。安排干部调换，帮助大家站在不同的岗位视角看待问题，从而引发联想，带来观念上的改变。

我们公司老板三年前果断决定成立了集团后援板块。为我们制定了成本更低、效率更高、品质更好的文化价值追求目标。从高管层到中下层干部都做了很大调整。该举措极大促进了后援板块的数字化转型变革的进程。

板块内干部主动参与到变革之中。领导与各部门干部共创讨论，以公司文化要求统一思想，从各自专业视角提出创意，达成一致的任务目标。工作中大家分工协作、取长补短，实现了许多非常好的模式创新。

比如针对员工商务消费的场景需求，设计开发了一款APP产品。将财务费用管理和招采物控管理前置到了消费场景之中。大幅提升了员工商务消费的用户体验，并实现了数字化管理硬控制。

板块内淡化边界，一切从客户开始，以客户结束。过程中并不追求一步到位，强调快速试错，从实践中学习，持续迭代。相信随着这些成功经验在整个集团的推广，公司的数字化转型将大有成功的希望。

苏文力在看懂经济上发表的文章

一、创新与转型

1、用“第一性原理”思考金融创新

2、金融企业互联网转型工作中的3个忠告
3、大数据工作的正确打开姿势
4、金融机构开展人工智能应用，你应该了解这3点

二、数据隐私

5、重新认识隐私
6、315痛批用户隐私泄露，数据安全该何去何从？

7、大数据保险会影响社会公平吗？

三、区块链

8、关于区块链，您应该了解这三点
9、区块链给金融科技创新带来新机遇
10、让数据资产变现—利用区块链实现数据使用权流通的构想

四、IT与业务

11、做好需求分析是提升金融企业IT应用水平的关键

12、金融企业竞争需要IT队伍前置
13、金融企业IT和业务水..融七条建议

14、自主研发与引进国外系统间的选择
15、“老司机”告诉你核心系统建设中的5个常见错误
16、金融机构，这三招让IT公司真正成为你成功道路的伙伴！

17、IT安全生产运行可不仅仅是IT团队的事

18、怎样的IT工作才会让金融高层领导满意？

19、为什么IT项目开发周期远比想象中的长？

20、IT开发人员怎样转型成为业务人员？

五、领导力与制度建设

21、码农也能搞承包？！

22、遇到了贵人领导
23、科技引领战略不能只是一句口号！

24、布置工作给个眼色已经远远不够用了！

25、说“不”让事情更靠谱

26、走出专家角色定位的舒适区
27、您听懂金融高层领导的声音了吗？

28、管理者到底应该怎么授权？

29、加班带来了怎样的价值？

30、一项容易被忽视的重要沟通技能

31、学会当教练，才是好领导

32、困惑焦虑脑中缠，找个教练聊聊天

33、高效制定工作方案也有“满满的套路”

六、..

34、保险代理人，未来你要成为网红才行！
35、将金融网点变成社交场所，一家保险公司的实践将

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36、大多数..学习都只是走过场

37、金融从业者应该掌握的IT知识
38、银行为何在个人支付领域节节败退？

39、网络安全防护那些事儿

40、市场需要更加高效的中心中介！

41、银行做金融科技公司，或许那不是你的菜

42、留给中小银行和保险公司的时间不多了~

43、金融产品创新管理的前世今生

44、高科技武装下的银行网点能带来什么价值？

45、金融IT应小心陷入单纯追求技术目标的误区

46、金融机构如何应对疫情带来的线上化升级挑战？

47、那年，宇宙行主导了中国支付领域首次重大变革

48、成为变化世界中更受欢迎的人

49、尚待开拓的2.5亿客户市场

50、摘掉低情商专业人员的标签

51、学过没问过，还是会错过

51、这样的金融创新还是免了吧！

52、“蚂蚁”成功的底层密码

53、金融数字化转型要“摸着石头过河”

54、别让创新掉进“不接地气”的坑里

55、存折是怎么没的？

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57、宇宙行为何将软件开发中心设在珠海？

58、“抄作业”行不通了，银行该如何创新？

59、探索应用区块链踩过的坑

60、企业战略决策规划如何能更靠谱？

61、金融机构要从两个方向激发员工动力

62、“元宇宙”将深刻影响金融企业的未来

63、金融IT服务亟需走出负向循环的怪圈

64、金融机构怎样才能让业务与IT人员更好的融合？

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