华为..人员上岗的必要条件——..科举制

任总曾经说过，“..干部..中心建立..资格认证体系，与干部部分离，建两套体系；..干部..中心是科举制度，负责资格认证，干部部则负责干部上岗的选拔……”我们实施的是“评聘分离”做法，获得..任职资格是..干部上岗的必要条件，但不是充分条件。是否被聘用还得看其绩效、素质和对工作的责任。

..科举制，作为..系统职业化进程的一大举措，它主要具有以下几个特点：

结合组织发展需要和个人成长需要

华为公司第二次创业的一大特点就是职业化管理，公司期望经验式的管理方式能尽快让位于职业化管理，并希望通过“..专业资格认证工作”来提升我们..队伍的战斗力；同时，..科举制也为..人员个人提供了两条可供选择的职业发展的通道：

推行科举制，就是要使发展组织和发展个人方向一致、目标一致。

“在成就公司目标的前提下成就自己”，这是一个成熟员工应该遵循的工作原则。

规范化、制度化

职业化的一大特点是规范化、制度化，任何主要的..活动都有一套可操作的程序、可遵循的步骤，这些程序和步骤反映了成功..活动的规律。自然，构成标准的..行为是包括经验的，尤其是包括成功的经验，但职业化同时也是要去除某些个人经验的，尤其是那些低效或无效的经验。

对华为公司来说，丢掉经验将会丢掉我们自己；但若夜郎自大，完全局限于我们个人的经验，我们就会变成井底之蛙，被无情的时代和残酷的市场所淘汰。对个人来说，经验管理（相对职业管理）的最大功效是支持自己隐含的工作信念和工作习惯。一个人如果越相信他的经验，就越会以“自己的经验”作为判断人和事标准，并且会努力去推行他的个人标准，如果恰巧取得一些成绩和预期的结果，这便证明了“我的经验”是正确的，于是我会更相信我的经验，这样一如既往的相互强化下去，就变成经验主义了。要破除一些不良的经验，首先得敢于破除自己的“证实心理”和敢于自我批判。

明确的资格晋升通道

任何有志向的..人员也许都会思考这样一些问题：在..岗位上，我能干多久？我的..之路能走多远？我的职业发展方向和发展目标是什么？我又如何去实现我的目标？

如同一只优秀的球队不仅需要职业的教练，也需要优秀的球星一样。华为持续、高速的发展既需要大量..领域的职业经理人，也需要大量走专业道路的..专家。因此，公司的..科举制为..人员提供了两条可供选择的发展道路：一条是..管理发展线，另一条是..专家发展线，且每一个发展方向都有5至6个阶梯在等着..人员去实现个人的职业发展目标。

具有可操作性

我们的岗位是一种资源，但这种资源不是可以随意地分配的，要分配的人是那些“合乎..专业任职资格标准的人”，所谓“是骡子是马，拉出来遛遛”，判断是否是马是骡不再是拍脑袋、不再是经验标准、也不再是某些人喜好的价值判断。标准只有一个，即“..专业任职资格标准”。

科举制要求“拿到执照才能开车”。但要拿到“执照”，是有条件的，只有通过“考察、考试、行为认证和评审”这几个环节，才能拿到执照。每一个环节都有一些操作性的要求：

例如，一个申请认证..三级..人员，他至少得具备基本的经验要求，即至少在华为公司从事..工作时间一年半以上，并有成功的项目经验；然后要参加相应级别的产品知识和..业务知识考试，只有通过了考试他才能参加接下来的行为认证。如果产品考试和..业务知识考试任何一门未曾通过，他将不能参加行为认证。

行为认证主要是对一个人的..专业技能作出评价，它关注的不是..人员知道做什么，而是他能做什么。考评小组将根据标准、实事、证据，向每一位申请人进行询问和考证，从而对申请人的职业行为是否合乎任职标准作出客观公正的评价。实际上，从某种意义上讲，行为认证也是对申请人的..技能进行全面辅导的一个过程。

现实性和牵引性

在基于工作分析的前提下，我们建立任职资格标准的原则是：既具有现实性，又具有牵引性。

现实性，就是瞄准我们在现实工作中实际在干什么，以及是怎样干的，尤其是关注那些成功的干法。

牵引性，是要考虑公司的发展和期望，关注那些公司（规范性的要求）要求干好、而我们暂时没有去干、或者去干了但仍然干得不好的事情。

总之，“..科举制”既是我们..人员上岗的必要条件，也是我们..人员规范自身职业行为和不断学习进步的指南针。（完）

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