“人”的转型才是金融机构转型的关键

作者|苏文力

看懂经济专栏作家，供职于阳光保险（TA已经入驻看懂App小程序)

这几年在公司数字化转型过程中遇到过许多坎坷，做了不少尝试，也很幸运的取得了一定成果。一直在思考其中的关键，可总觉得没想透。听到板块领导一句话：“数字化转型先要做好人的转型”后，答案瞬间就清晰了。

跟一位负责..的朋友交流这一心得。对方很不以为然，认为所有的变革教材都在这么讲，并不新鲜。的确过去也学到过许多类似的知识，脑子里还回荡着毛主席语录：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。

必须承认自己一直以来的理解还比较肤浅。更多是在做具体事情时，考虑怎样让大家听从指挥，安排合适的人去到恰当的岗位，或做些专项..等等。而现在则明白了必须把“人”的转型升级放在首位，以此促进把“事情”做成。

“人”不转型就没有出路

企业数字化转型是借助数字技术更好的达成业务目标。很大程度上是要重做原来的业务，以实现模式创新，从而打造出企业新的核心竞争力。曾经大家熟悉的一切都有可能被彻底颠覆。

有些工作会被机器所替代，有些工作会交给客户自助完成，有些工作则可能被其他员工顺便实现，还会产生一些新的岗位工作。创新变革是社会发展的大趋势，影响着企业里的每一个人。

有些人错误的认为变化是暂时的，终究会趋于稳定，自己只需以不变应万变，等待一切回到常态就可以了。可若员工仍按原有的方式工作，就会成为企业转型变革的累赘，甚至是阻碍。

当企业没有足够的人才去实施转型时，或所遇到的阻力大于推动力时，就可能导致转型失败，企业连同其员工都会因而遭遇困境。企业为了生存，必然会清除转型中的阻力和负担，只会留下在此期间有贡献的人。

有些人认识到必须主动迎接变化，可遗憾的是其仍在延续过去的思维，所采取的行动完全不得要领。甚至其并不知道自己不知道该怎样正确的行动。当其收到与预期不一致的反馈信号时，还觉得挺委屈。

创新变革中遇到的最大问题就是不确定性。过去领导和员工都知道该干什么，也知道该怎么去做。可现在并不清楚借助数字技术后的业务应该是什么样子，只能先根据所掌握的知识信息做出假设，然后再通过实践去验证。

若大家继续沿用领导布置任务，员工负责贯彻执行的方式工作，过程中难以应对不断遇到的各种变数，最终得不到期待中的结果。类似情况不断发生，就会让我们焦虑不安，甚至于无所适从。

只有增加更多的信息，才有可能减少未来的不确定性。这些都需要升级我们的知识和技能。而过去的经验和习惯，让我们形成了许多“应该怎样”的限制性信念，使我们认为一切都是固定不变的，阻碍我们突破自己的舒适区。

每个人不论年纪大小，都不是一成不变的，都可以通过学习实践，持续不断的成长。关键是要解放思想，勇于做出尝试。积极争取参与到数字化转型的进程之中，从而获得学习锻炼的..和机会。

转型升级意味着走出自己熟悉的舒适区，迎接新挑战。可一旦在此过程中遭遇暂时的失败，就会让我们产生拒绝、观望、对抗的情绪。这就需要企业做出很好的应对安排，为员工提供更多的支持和帮助。

干部不但自己要在转型中做出表率，还要积极影响和帮助员工转型升级。自己在成长过程中，苦于找不到现成的模板和行之有效的方法。虽做了很多尝试，但都支离破碎、不成体系，一直收效甚微。

幸运的是，五年前一次偶然的机会，让我接触到了教练方法，就好像推开了一扇门，看到了成长的路径。借助该方法可以体系化的学习和实践，让自己不断升级。与此同时还可以帮助员工成长，更带来了业绩上的提升。

行之有效的教练方法

教练方法通过面向未来的提问，帮助对方换框思考，从而让发现镜子中自己的盲点，产生新的觉察，带来行动的意愿。这其中有一系列技巧，比如亲和、建立信任、倾听、抽离、有力发问、促进学习等等。

做为教练不但要关心交谈中的“事情”，更要关注交谈的“人”。当管理者在工作中扮演教练角色时，很自然的就会关心员工所追求的价值、身份和愿景，就可以支持到员工找到其内在动力和发展路径，促进其不断成长。

前段时间一位做人力资源的朋友，跟我开玩笑说：“你已经快混成我们HR的人了”。想想还真是这么回事，自己已不再仅仅专注于做事情本身，而将注意力更多的放在了帮助员工成长上。

借助对教练方法的学习、实践和深刻领会，可以达到持续修炼自己的目的，让认知不断提升，从更多视角看问题，打破原有的许多自我限制。当工作中遇到障碍时，会很自然的认为，这是对于自己和大家，都是一次难得的学习成长的机会。

原来自己做事总是想着指导和控制，可当进入到新领域时，内心就会感到不安，甚至有些挣扎。现在则知道可以依靠大家。只要自己提出好问题，员工自然会给出最好的答案。人变得更豁达了，影响力反而提高了。

最近重新阅读《影响力》这本书，发现采用教练方法，可以很好的达成书中阐述的互惠原理、承诺与一致原理和社会认同原理所要追求的效果。过去读这本书只是明白了一些道理，可现在则知道该如何去践行。

互惠原理是指如果有人为我们做了什么事，我们就会觉得应该也要为他做点什么。当管理者以教练的身份出现时，会充分尊重、信任员工，听取其意见想法，员工则会同样尊重、信任管理者，愿意接受管理者给出的指示。

承诺与一致原理指的是，人们总有一种天然的责任感，觉得自己有必要遵守承诺，保持前后言行一致。教练过程中，会邀请员工说出自己的目标和行动。这其实就是让员工表达自己的承诺，其就会为此而努力。

社会认同原理则是一种从众心理，说的是我们在公共场合，总是会参考别人的行为举止，来决定自己的行动。当开展团队教练活动时，大家的表态和意见会相互影响，逐渐形成主流意见。讨论到最后，那些持有不同意见的员工，就会主动向主流意见靠拢，愿意与大家一起去实现确定下来的目标。

想要统一大家的思想，就可以以团队教练的方式开展共创。针对相应的议题，设计提出教练问题，让大家讨论。会前明确告知大家没有对错评判，请大家尽情发表自己的观点。

一般做为共创的组织者，凭借所掌握的知识和经验，也会有自己的意见和想法，且不自觉的期待大家跟你保持一致。可共创的目的是要收集到更多不同的信息，以便从不同角度看到事情的全貌。

一定要压制住内心寻找意见同盟的企图，放下引导的念头，相信集体的智慧。随着讨论的深入，大家贡献出多样化信息，自然就可以达成很好的共识结论。从过往经验来看，几乎每次的结果都会超出组织者的预期。

前段时间公司临时分配了一项关键工作，需要赶紧安排落实，而我和所分管的团队在该方面却并不十分专业。结果采用共创的方法，让大家讨论给答案，取得了很好的效果。不但统一了思想，还落实了具体任务和责任，后续执行的也很顺利。

在板块的半年工作会上，感受最深的就是所有部门无一例外的都把数字化转型当成自己工作的重中之重。甚至运营作业部门，借助数字技术，在模式创新上也取得了突破。看来“人”的转型已经在发挥积极的作用了。

一些经验分享

学习教练方法要靠实践，就像学游泳，只听老师讲是没有用的，必须下水练习。课堂上的练习，尚不足以帮助我们熟练掌握。参加几次游泳学习，可以游起来，但并不足以应对大江大河的考验。还必须持续的学习训练，并在不同场景下积极应用。

学习期间大家依葫芦画瓢，会感觉不太适应，可仍会发现效果挺不错。这是一个很好的起步，会帮助提升我们的自信心。这段时期，教练水平会提高的比较快，可接下来就会陷入瓶颈期。

有时采用教练方法，却发现效果并不是太好，自己尝试调整改进，也不起作用。遇到这样的挫折，会让我们灰心，甚至回到过去的模式之中，只是偶尔才会想起来用一下，致使技艺会逐渐生疏。

即便如此，许多改变也已发生，总有些东西会永久留在我们的大脑中，成为自己潜意识里的一部分。只是每个人留下的多少会不同。如果检查自己的学习成果，发现改变的不多，那就非常可惜了。

解决的方法就是要矫枉过正的使用，以建立起新的习惯。先不管该不该用，都尝试去使用。可以先告诉对方，自己学了一套新方法，想要运用一下，请其配合支持，然后就大胆使用。

一开始或许不够熟练，甚至有时效果一般，不要灰心，而是要坚持。可以复习学习材料或找高手请教，总结成功和失败经验再去尝试。随着实践的增加，就会逐渐熟练起来，就会有不错的效果反馈，甚至还会惊喜的发现，自己的认知思维也有了明显的提升。

坚持学习实践了4年多，相比较接触到的那些高水平教练，感觉自己仍有很大的提升空间。学习教练不是一阵子的事情，而是一辈子的事情。它会让人成长，而自身成长反过来则会进一步提升自己的教练水平。

教练方法并不是神奇的魔法，一用就灵。其只是诸多工作方法中的一种。很多场景和谈话对象并不适合使用。比如发现员工不掌握某项工作技能，那再怎么教练也无济于事，最好的做法是为其提供..。

还有些员工不愿意思考，也缺乏足够的工作热情，那就根本没有做教练谈话的条件，只能对其开展管理指导。一些工作任务非常明确的事情，特别是标准化程度高的工作，采用传统管理方法效果更好。

促进我们成长的因素有很多，并不是每个人都必须学习教练方法。在没有接触教练方法以前，自我感觉成长的也挺好。遇到过许多优秀的领导，根本也没有学过教练，但同样可以影响和帮助到员工。

可如果仔细对比分析就会发现，其中的手法存在许多相似之处。对于大多数人来说，并不具备与优秀领导相同的天赋，也缺乏成长路上的贵人向导，难得遇到好的机会和环境。靠自己在苦苦摸索，成长会比较艰难。

既然有现成总结好的方法体系，还有完备有效的..课程，只要愿意学习和实践，就可以掌握，这对大多数人来说，显然是比较好的选择。企业可以为此提供..课程支持，营造学以致用的环境氛围。

企业数字化转型过程中最困难的不是做“事”本身，而是让做事背后的“人”转型升级。借助教练方法，可以很好的帮助员工成长，调动员工的积极性，发挥出集体的智慧，从而帮助员工和企业共同转型升级成功。