为什么员工对组织的人才培养计划无感？

这是一个让管理者伤心的话题。

没有培养计划的时候，员工喊着要成长，要..，但真的拿出预算做各种培养项目时，员工们又变得没有时间或者兴趣寥寥，甚至抱怨影响了他们的工作。

到底要怎样？许多管理者在心里呐喊着。

陷入困境的人才培养

著名的管理学教授沃伦.贝尼斯提出的贝尼斯定理这样说：员工..是企业风险最小、收益最大的战略性投资，也是企业给员工的最大..。

不仅世界500强企业非常重视员工..（例如惠普公司几万名员工，每周至少20个小时要勇于学习业务方面的知识），现在中小企业也都清楚..的价值，每年都会尽力作出预算投入..项目。

毫无疑问，..是培养人才的重要手段。

..项目如果没有做好，无法产出人才，还成为了许多企业的负担，投入的预算不少，耗费的人力物力巨大，却成为了管理层“一厢情愿”的投入，收效甚微。

我们来看看这些在人才培养项目上陷入困境的企业里，员工怎么说：

“当然知道公司提供的..是..，肯定对我们好，但就是没兴趣，因为还有很多工作。上课的参与度高低就要看老师的授课方式，互动是不是好玩，案例讲的是否生动等等。”

“公司培养我们的技能水平，其实就是想让我们干更多的活，帮公司挣更多的钱，但我们自己的薪酬却不会怎么上涨。”

“只要是没有和我的KPI完成率直接挂钩的..，我都没兴趣。”

“花那么多钱做..或者内部什么模拟项目，还不如把钱拿来给我们涨工资或者..呢！”

… … 

但是，这些对培养项目无感的员工，在各种内部调研项目（例如员工满意度调研、合理化建议项目等）中，都不约而同地表达了“期望能力提升”和“获得..机会”，这到底是怎么回事呢？

当然，培养项目设计的合理性和适用性是一个重要的问题，员工们也经常用这两点当作借口，例如：“无法实际应用”、“课题不合适”等。

但我们深入研究发现这并不是核心原因，很多著名企业耗费大量资源制定的培养计划，对实际工作效能有直接帮助的项目，员工们依然无感，整个项目过程中呈现出被动学习的状态。

到底是什么让“员工的最大..”都失去了效用？是员工们都变得不爱学习？还是别的原因？

被遗忘的核心，让人才培养失色

人们在不愿意参与一件事情的时候，说出的理由并非真正的原因，并非他们刻意去寻找借口，事实上，极大可能自己都不清楚真正的原因是什么。

相信绝大部分人都有过充满动力的阶段，回想起来会发现，那一定是非常繁忙且辛苦的过程，但为什么投身其中却又心甘如怡呢？

有位研发经理这样说：“公司刚成立的时候，我们攻克一个技术难题，吃住都在实验室，白天做实验，晚上小组讨论技术问题，每个人都有数个需要自己去学习和攻克的课题，熬了几个月后，我们终究是成功了，想起那段时间，真是充满了激情。”

而现在的情况是，他宁愿坐在办公室发呆，也不愿意参与到公司组织的中层人员培养项目的活动中去，觉得浪费时间，也没什么意义。

这些感受都很真实，并不是这位研发经理变得惰性了，而是他不知道参与的意义到底是什么，虽然知道被培养是好事，但他自己内心衡量的投入产出告诉他：没什么价值。

为什么这样呢？

老胡做了很多企业的研究，发现出现这种状况的企业都存在一个关键的问题，那就是：

设计各种培养项目，却从来没有设计过如何让员工在本组织获得成功，无论是新员工还是老员工，无论是基层还是中高层。

而对于员工来讲，工作年复一年日复一日总是会枯燥的，早已经忘记了追求成功是什么样子，组织也并没有站在帮助他们在这里变得更成功的角度来开展学习和工作。

于是，但凡和本职工作显得没有直接关联的事，就会被认为是负担，或者缺乏动力去参与，即使他们知道这些事是对的。

这非常重要，值得每一位企业领导者和人才培养项目的设计者深度思考，出发点上与流程式的专业培养项目有着很大的区别。

基于员工在组织中如何成功的角度来设计培养计划

无论是新人，还是资深人员，或者走上各级管理岗位的人员，真正让他们留在组织里用心工作的最大拉动力就是：在这个组织里获得成功。

但90%以上的人才培养计划并没有清晰地指出这一点，反而耗费了大量资源来生成了各种专业项目，例如后备管理人才项目、导师制、职业发展规划、各种技能提升..等，这些都没错，但缺乏“让员工在本组织获得成功”的思想指导时，堆砌在一起只是占用员工本身就很局促的时间，因为并没有让他们看到一条或数条自己可以尝试去成功的通道。

这是一套体系，而非一门或数门..课程，它需要做好以下几个方面的准备：

第一、拥有强有力的发起人

乔布斯曾经说起自己三分之一的时间都在用于物色人才，这似乎很难以想象，但事实上绝大多数著名企业的领导人们，的确无时无刻不在寻找人才，并且思考如何让他们在自己的组织里成功。

如果组织的一把手重视人才培养，甚至参与到部分环节中来，这对于整个计划的成功有这莫大的帮助。

杰克.韦尔奇作为杰出的商业领袖，在担任通用电气CEO的最后一年，仍然坚持20年来的习惯，花了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重与团队成员面对面的交流。他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与到运营工作中。

这是杰克.韦尔奇管理运营的方式，更是培养下属的方式。当CEO带头这么做的时候，整个组织中就会产生强大的效仿力量。

千万不要嘴上喊着重视培养工作，转头却扔给了人力资源部门。

第二、定义组织里的成功

一个人从普通员工走上了CEO岗位，叫作成功；

一个人从程序员成为了研发副总裁，叫作成功；

那其他还有成功的方式吗？

老胡发现，组织领导者及人力资源管理者们往往将“成功”的定义狭窄化，因此从一开始就让各种培养计划变得没有意义起来，毕竟一个组织就一个CEO，数个副总裁，高薪人士永远是在塔尖上的小部分人群。

你必须告诉每一个人，在这个组织中有多种成功的可能，这是基于实际的，也同样富有希望。

一个行政文员是否可以在组织中获得成功呢？

绝大多数的管理者并没有思考过这样的问题，他们只是同意预算，让文员们参加一些有助于他们工作效率更高的..。

定义每个人可以在本组织中获得什么样的成功，就是有效地融合了岗位胜任能力、绩效评定以及职业生涯规划通道等方面的设计。

人们缺乏动力，恰恰就是不再期望自己能成功，已经认定了自己止步于此，当产出已经既定的时候，投入自然就是浪费了。

定义组织里的成功，是对岗位、责任和绩效的衡量，综合起来就是每个人的价值。

如何让每个人发现自己的价值、拥有获得更高价值的能力并且得到它，是在设计人才培养体系之前应该好好思考和准备的课题。

第三、要让成员清楚地知道本组织与外部有何不同

如果仅仅提升员工的技能，他们并不会感受到自己所加入的组织与其他组织有何不同，甚至文化和制度，他们都不会感受到会影响自己如何在这里开展工作并获得成功。

老胡建议，一定要在培养人才的设计上“贴地气”，不仅要拥有专业工作所需的知识技能，还有掌握能把工作做好的因素。

例如：分享不同部门管理者的特点、没有写上制度却每天都在进行的惯例、组织内通用的“商业语言”、如何与其他人开展工作… … 

这方面，奥美广告的大卫.奥格威就做得很好，在《一个广告人的自白》书中，他写到，当公司变大了，他突然意识到自己不再能清楚地叫出每一位员工的名字，要知道创业初期，他甚至与每位员工的家庭成员都熟识。

于是，每一年都会召开一次全体人员大会，在这个会上，奥格威会列出数十条自己喜欢和倡导的行为，以及反对的行为，清楚地告知所有人。

通过这场会议，让每一个人都清楚地知道在奥美倡导什么、反对什么，与其他组织有何不同，在这里你必须具备哪些行为模式才会成功。

要知道，只有准备这些内容让成员清楚知晓时，培养才不会只是聚焦在能力范畴，而是如何让他们拥有做好事情的能力，这包括了他将如何融入组织，如何与其他人一起将事情做成。

最后，很重要的还在于，人才培养体系必须和其他系统打通，例如晋升系统、绩效系统、业务系统等。

以前我们总说“以绩效为纲”，也就是一切以绩效为中心来带动..、招聘、晋升等工作，但近年来这种模式愈发举步维艰，因为在人没有动力的情况下，谈评价、赋能或者愿景，都是没有意义的。

以基于人才在组织里如何成功的角度来牵动一切，员工会觉得这一切是与己有关，组织在给到自己数个走向成功的途径，并且通过能力匹配、机会赋予、机制保障等支撑，让他看到希望，他们才会开始留意到自己应该主动去争取机会。

请众多管理者想一想，你有多久没见到过两眼放光的员工了。

将“让员工干出绩效”的导向，加上“如何让员工在本组织成功”，你会发现，很多工作会变得更有意义，组织的投入产出也会更高效。