这三种离职的背后，暴露了最深层次的管理问题

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悉心培养的人放弃机会离职

我曾经悉心培养过一名员工。

给她用心规划了好几年的成长路径，在不同的成长环节，针对性给她..，安排对应的实践机会。

哪怕有些实践的安排，因为新手会犯错，会带来一定的收入损失，我也在所不惜。

因为，哪有人能在不犯错中成长呢？

舍不得孩子套不着狼，舍不得这些收入就得不到人的成长。

这么悉心培养了近两年，她也差不多能独当大任了，我正期待她大放光彩的时候，她跟我提离职了。

看到她的离职申请时，我当时很困惑，百思不得其解。

第一，她在我这儿工作，能力提升很快，而且只要留下来，还会这么快速地提升下去。

第二，她有很好的晋升空间，至少未来五年是不会到职位天花板的。

第三，我开的薪酬也不错，至少比她的同班同学都高一大截。她出去找的工作，工资还没我给得高。

第四，我自问对她也很不错，极少会训斥她，不仅关心工作，还对她的生活也嘘寒问暖。

这种情况下，为什么要离职呢？

想多了后，我甚至有些愤怒，觉得养了个白眼狼，这两年的悉心投入都喂狗了。

其实，这种离职现象背后，反映出了管理上的两个大问题：

1）传递的压力过大

2）忽略了对待培养者特质的评估

1）传递的压力过大

在管理中，是很忌讳给员工提出多年后才可能兑现的高期待的（故意画饼忽悠除外）。

因为这种期待一定非常高，远超员工现有的能力，这就会导致他们现时的压力非常大。

当一个人长期处于高压的环境下，是很容易产生逃避心理的。

就像我犯的错一样，给这位员工传递了很高的期待，她这两年尽管成长很快，但跟我传递出的期待相比，还是差得很远。

在承受了两年心理高压之后，她宁可换一个工资更低但压力更小的地方，也不愿再继续留下来。

2）忽略了对待培养者特质的评估

不同人对待压力和挫折的心理适应方式，是不同的。

有人是越挫越勇型的，因为他会觉得这一次失败没什么，吸收了这次的教训后，下次可以做得更好。这就是能力增长观的想法。

有人是越挫越熊型的，因为他会觉得这一次失败了，就代表他其实并不如别人认为的那么优秀，于是下次就更怕失败了，变得连犯错都不敢。这就是能力实体观的想法。

我曾经培养的这位员工，不巧就是能力实体观倾向。

她觉得只要有一次未达到我的预期，我对她的评价就会降低一次。

因此，她会跟我隐瞒真实情况，而是顺着我的期待来反馈。

比如，我给她安排了一个新的业务模块学习，她明明熬了一个通宵才学完，但为了不让我对她的学习能力失望，第二天早上告诉我，她昨晚只花了3个小时。

这样就会导致我误判她当前的水平，下一步布置的任务只会更难，给的时间会更短。最终到她再也瞒不下去的程度。

最后，她为了不暴露自己的真实不足，在能力实体观的作祟下，哪怕放弃很好的机会，也坚决要离职。

因此，如果你发现你悉心培养的人有离职的迹象，就可以参考下我的这段经历。

看看你是否犯了同样的管理错误，传递了过大的压力，以及忽略了对方能力实体观的倾向。

核心员工无征兆地离职

我有个关系不错的朋友，曾经为了一位核心员工离职的事，专门跑过来跟我当面聊了一晚上。

因为这个核心员工加入公司3年多了，工作一直勤勤恳恳，从来不抱怨。

无论你给他安排什么工作，哪怕再难再烦，他都是二话不说接过来，完成得漂漂亮亮地交出来。

而且离职前一天，他还在公司加班到晚上10点多，将手头的一项工作做完才下班。

“前一天晚上还在兢兢业业地加班，从来没抱怨过，怎么能第二天就提出辞职了呢？”，我这个朋友手一摊地问我。

听他吐槽完，我就问了他三个问题：

“这两年，特别是今年，公司的业绩增长情况怎么样？”

“公司里重大棘手的事，你除了给这位核心员工做，还会安排给谁？”

“这位核心员工来公司也3年多了，他跟同岗位的人相比收入高多少？”

他的回答分别是：

公司这段时间发展确实不太理想，特别是今年收入还比去年少了。

基本都给这位核心员工做了，因为其他人做得都没这位核心员工好，交给其他人他不放心。

这位核心员工的收入，跟同岗位的几个人比也差不多，因为给多了怕其他人也要加薪。

等他回答完，问题的答案也就出来了。

我这位朋友在管理上至少犯了两个错误，所以才会有公司核心员工无征兆离职的情况发生。

1）错误1：未给员工传递业务可持续成长的信心

优秀的核心员工，一般都有长期主义思维，不会太计较眼前的一时得失，但会更看重长期的发展机会。

如果公司正处于快速发展期，那你不专门鼓舞信心也没关系，因为核心员工自己能看得到，会自我激励。

但如果公司阶段性地发展不佳的时候，就需要你多花点时间，跟核心员工说明下前因后果，并指出公司长期发展的核心因素还在。

只有让核心员工对公司的可持续发展有信心，才有可能让他们继续留下来。

2）错误2：鞭打快牛和吃大锅饭同时存在

优秀的核心员工，解决问题的能力都是挺不错的，同时职业素养也不错，很少会抱怨，而是会解决问题为导向。

但如果我们因为核心员工能干事又不抱怨，就鞭打快牛，啥麻烦事都塞给核心员工的话，日积月累之下，核心员工也会产生职业倦怠，会有抽身离开的想法。

如果鞭打快牛时，你给核心员工的报酬和奖励更多的话，那还能有所缓解，毕竟过度的投入对应着高额的回报。

但如果鞭打快牛和大锅饭又结合在了一起，核心员工承担着更难更多的工作，收入还跟别人差不多，那你基本就是在变相地赶着核心员工离开了。

因此，我们不能因为核心员工省心又能干，就忽略了对他们的心理关怀，就鞭打快牛。

因为核心员工的离职迹象往往极不明显，哪怕已经决定离职了，也会因为敬业精神的驱使，继续甚至更努力地做好手头工作，以便不留尾巴。

如果不注意对核心员工的主动定期沟通，就会出现前一天你还看到他在勤勤恳恳地工作，第二天他就跟你Say Byebye，另谋高就了。

员工无交接离职

这类离职，典型的表现就是，员工在未做离职交接的情况下，就不来上班了。

这样的情况，在大的规范的公司，发生概率很低，因为这类公司往往有一套标准的离职流程。

但在小公司，往往没有这么一套离职流程，很多时候，打个电话、通讯工具发个消息就算离职了。

而且离职的人，经常会这么说，“我现在没空来公司。交接的事不要担心，等我有空时我会来公司办的”，或者“到时需要什么，直接问我就可以了”。

真等将来需要这些资料或信息，这时再找这位同事要这些资料，就只能碰运气了。

可能他已经将这些资料删了或忘了，又或者他虽然有，但不愿意麻烦再找出来给你。

这类无交接的离职，就反映了管理中的一个大问题：缺乏流程意识。

公司小，灵活是优势，但有些关键的管理流程还是要有的。

比如，财务上涉及到资金进出的流程，离职时必要的交接流程。

这些流程有了，执行的人就可以拿流程说事，不会因为要自己给别人提出各种要求，觉得尴尬就不做了。

比如，出纳在拒绝不规范的报销时，就可以理直气壮地拿流程作为理由，而不会因为要自己拒绝同事的报销，带来不必要的心理压力。

做离职交接也是如此。

离职交接，需要离职者梳理清楚自己的工作和过程产物，并逐一核对。

这个梳理和核对的过程是繁琐且有些痛苦的，离职者往往不会主动愿意做。

如果没有一个离职交接流程要求，对接的人怕给离职的同事添麻烦惹人厌，就会草草了事，没起到该有的对接作用。

但有了流程后，大家都是按要求办事，就不会有这些尴尬了。

小结

铁打的营盘流水的兵，团队必然会有人来人往。

所以，有人离职不见得就是坏事，因为一成不变的团队就如死水一潭，是没有活力的。

也有一些离职，纯属个人因素，我们无需过度解读。

但还是有一些离职表现，可以透露出我们管理中存在的一些问题。

员工因为对薪资不满意，对个人成长机会不满意，对工作环境不满意，对领导不满意，而选择离职，这些主要的理由我们基本都知道了。

如果我们再能由一些离职现象，解读出这些离职理由背后深层次的管理问题，那就更能找到改进点了。

特别是我今天分享给你的三种离职现象，都是会造成挺大损失的，如果我们能从这些损失里吸收教训，趁机提高管理水平，那这些损失就值了。

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