如何让人力与业务[招聘什么样的人才]达成人才标准共识?

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说到理解“人”，第一个场景，就是识别和选择人才。

人才，是业务成功的关键，但是，到底该如何去识别和选择人才呢？

过去，在招人和用人之间，是3存在信息不对称、存在矛盾的。

招聘是HR的事情，而用人的，却是业务经理。

HR懂如何招聘，却不一定完全理解业务部门到底想要什么样的人；

而业务经理心中虽然有想要的人才标准，但毕竟不是专业做招聘的，操作起来，往往不知道怎么有效地去评估一个人才。

于是，人力资源部和业务部门常常“打架”，对于“招聘什么样的人才”很难达成共识。

有一些企业的解决办法是，给HRD（人力资源总监）一票否决权。就是来预防业务经理招错人。

但这还是治标不治本。

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真的要解决这个问题，需要HR和业务协作，紧密地协作。

具体怎么做呢？

首先，在招人之前，双方就先达成一致。

今天市场上有很多“标准”的岗位人才测评服务，但是，像我们熟悉的阿里、字节等公司，他们要找的其实并不是传统意义上的优秀人才，而是要找到自己的“同道中人”。

这个“同道中人”，既要符合公司的文化、价值观，又要真正适合公司的业务。

于是，就需要HR和业务一起，去自定义测评，设定测评模型和测评报告。

比如，阿里就把聪明、皮实、乐观、自省，这8个字，加入了人才测评中。

用自定义的办法，生成的测评报告，还有一个好处，就是当业务经理拿到报告时，他能读懂，因为他自己参与了。

这样，招错人的概率也降低了。

然后，这个测评模型还能根据业务的深入，继续迭代。

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比如，假设你自定义了一个产品经理的岗位能力素质模型，包括五个维度：

第一，敏锐学习，是否好奇、喜欢接触新事物、学有所思；

第二，场景理解力，是否重视事实、洞察深入、眼光长远；

第三，非权力影响，是否有业务思维，能理解场景，观察全局；

第四，产品创作力，是否有创意、有主张、懂取舍；

第五，结果驱动，是否重视结果，坚持不懈。

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在招聘面试时，你用这个模型去测评、去给新人打分，如果分数通过，这位新人就入职了。

入职半年、一年之后，你有了他的业绩考评结果。

你发现影响“产品经理”的业绩，最核心的能力原来是模型里的第一个维度（敏锐学习），和第三个维度（非权力影响）。

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这时，就可以根据业绩，再来校准一开始的测评模型了。

经过人力资源部门和业务部门的协作，大家对人才的评价更加客观了，就某个业务到底需要什么样的人才，达成共识。

这是人力和业务融合，对“识人”的价值。