企业动荡时期的人才管理

博尔捷管理咨询

总经理  范勇

现在的新生代（新一代年轻人）越来越令人难以理解，越来越难以沟通了——不知道他们在想什么，也不知道如何与他们沟通、如何激励他们。

人们的价值观迭代越来越快，社会对于不同价值观的包容也让价值观的多元性凸显。

2018年9月13日，雷军发出内部邮件，宣布小米集团最新的组织架构调整和人事任命，这是小米成立以来最大的组织结构变革。

2018年8月2日，西门子取消了现有的九个业务集团层级，下设三个运营公司和三个战略公司。

2018年9月，万科对外透露开始进行组织架构变革，撤销万科总部的全部部门设置，另成立三大中心。

由此可见，没有组织支撑的战略就是空谈。在战略迭代过程中，企业面临的核心挑战，是企业原有的组织结构和人才能力无法有效支撑企业的发展与突破，因而组织再造和人才重构成为战略转型的必由之路。

1.组织再造：基于战略的组织设计

面对外界的不确定性，优秀企业常常开始布局业务模式，业务模式迭代需要更为敏捷的组织和人才业务模式，快速迭代对组织和人才的灵活支撑提出了很高的要求。

业务模式主要包括：主营业务、成长业务及新兴业务。

• 主营业务，也称为金牛业务，此业务虽然是公司现金流的来源，但增长潜力和利润空间在逐渐降低。

  
  

• 成长业务，也称为明星业务，其特点是市场潜力大，且快速增长空间大，会逐步成为公司的另一个盈利主要来源。

  
  

• 新兴业务，也称为种子业务，其特点是为未来孵化业务，可能成长为业务的增长点，但失败概率高。

组织不能只是单一模式和单一机制，需要更多创新形态，以更为灵活的方式去支撑不同的业务模式，适应不同业务模式的快速调整。

当下的组织结构和人才能力可以适应原有业务，但无法有效支撑成长业务和新兴业务的成长和突破。

这就给组织和团队成员带来了极大的挑战，他们需要尝试在不确定性中灵活应变、快速找到解决问题的方法。既要考虑三大业务布局思维，也让三大业务模式同时并行，快速迭代。

2.人才重构：不同类型人才的重构

人才重构需要重构人才能力并融合不同类型的人，以确保为战略落地作人才支撑，而主营业务、成长业务和新兴业务因其业务特点不同，需配置不同类型的人才，从而更为有效地推动业务的达成。

我来这儿是卖啥的?