宋志平：渡过难关，我给企业家3个建议

2023-01-24 13:11:13

平中见奇，守正出奇，宋志平是中国企业家里的一位奇人。

中国建材、国药集团，他曾一人肩挑两家央企董事长重任，并将其双双送入“世界500强”榜单；如今，他是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，已走访百余家国内标杆企业，对中国企业的发展规律与实际情状洞若观火。他亦善于思考归纳总结，打仗之余，著述兵法，已出版经管著作近20本。

当下乃多年未有之大变局，多重挑战叠加，善于在危机中育新机、开新局的宋志平，对企业家有何建议与提醒？近日，在宋志平新著《三精管理》出版之际，正和岛总编辑陈为与宋志平进行了一场深度访谈。以下是部分内容整理，完整访谈可关注正和岛视频号。

口述：宋志平中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

访谈：陈为正和岛副总裁、总编辑

编辑：夏昆

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

组织要精干，别让企业“长疯了”

陈为：您的新书《三精管理》中有一个重要的理念——组织精健化，要把企业打造成一个精健有力的组织。我想知道，组织的精健与人体的精健是否有着某种相似性？

宋志平：其实是有的，“精健”这个词原本指的就是人体的精健。

举个例子，我们经常讲人要瘦身健体、多运动，否则很容易陷入一种不健康的虚胖状态，组织也一样，如果不瘦身健体、提质增效，也会变得“虚胖”起来，也就是容易得官僚主义、..等大企业病。

过去几年里，国资委央企系统压减19000多家企业，占央企总户数的38%，中国建材也减掉近500家企业，占企业户数的20%以上，这就是我们在组织精健化上的一个明显表现。

精健也不只与人和组织有关，植物界的例子也有很多，我早年下乡插队的时候就有一个很深刻的体会。

那时候我在农场做农业技术员，需要定期给果树剪枝，砍掉一些枝干看起来好像挺可惜的，因为会损失一些水果，但如果不剪，这些枝干就会疯长，最后整棵树的营养都被这些枝干抢走了，结不了多少果子。

企业的成长逻辑不也一样吗？

经常有人会问到，怎么觉得企业经营得越久，越感觉乱套，其实就像给果树剪枝一样，如果企业管理者既不知道企业到底有多少家子公司、投了多少资，也不想着主动做减法，在组织精健上下功夫，企业的发展自然就容易变乱。

所以，当我们用人体、用植物来理解精健时，很多人的领悟就比较透彻了，包括书中提到的职能层级化、..专业化、机构精干化等概念，其实都是围绕企业的健康成长展开的。

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任正非为何只有0.84%的股权？

陈为：我们知道，在企业家群体中，您很早就有了这种共富共享意识。这种意识是怎么形成的？

宋志平：共富共享其实是中国儒家文化里的一个基本逻辑，儒家文化里讲大同，讲不患寡而患不均，这些思想都是共富意识的体现。

我知道，也有人批评这种共富思想，觉得缺乏竞争，不能激发效率，但我认为这要辩证地看，在一个没有竞争的社会里我们当然要提倡竞争，但在一个竞争充分的社会里，我觉得还是要注重和谐。

过去很长一段时间里，我们其实都在追求公平与效率的平衡，早些年搞“大锅饭”就是过度追求公平而丧失了效率，挫伤了大家的积极性。

但只讲效率也不行，资本主义社会就非常重视效率，他们奉行股东至上和国家资本主义模式，这两种模式在很大程度上都提高了效率，但也导致了两极分化和环境恶化的难题。

所以我们要探索出一个既能体现效率、又能兼顾公平的第三种模式，今天来看，共富共享正是出路所在。

从历史上看，中国企业其实也一直有这种共富共享的基因。

比如清朝时期的晋商，300多年前他们就有年底分红，东家也就是今天的投资人，分50%，账房先生也就是今天的管理骨干，分25%，下边的伙计也就是今天的员工，分25%。

取得的效果也很好，那些年山西出了很多大企业家，大量银子也流到了这些山西企业家手里，像我们比较熟悉的八大晋商，就是在那个时期出现的。

今天来看，华为在这方面做得就很不错，全员持股，任正非先生只有0.84%的股权，这也是共富共享在企业中的体现。

归根结底，共享不是说谁享了谁的，而是大家共同创造出来的，这是一个大前提。

只有不断创造，企业才会有更强的创新力和竞争力，等到企业发展壮大后，无论所有者、管理者，还是企业员工，大家也都能受益。

陈为：您是一个舍得并且愿意吃亏的人。在中国建材时候，您有两次把组织上奖励给自己的房子分给了高管和员工。作为一个国企领导者，这个很难做到，您为什么这么做？

宋志平：这件事我至今没后悔过，那时候想的就是，虽然是奖励我的，但我的成绩是大家做出来的，我只不过是企业的一个代表而已，我不能把这个奖励据为己有，还是得留给企业。

所以那时候无论是超额年终奖，还是分的那些房子，我都留给了公家，变成厂里的奖励基金和房源来奖励给大家。

今天想一想，这样做还是对的，因为归根结底活是大家干的，未来还得靠大家干，我们做领导的，这么做是应该的。

当然，那时候房子也没今天这么贵，但放到今天来看，我还是会那么做。

陈为：前段时间有一个企业家评选的榜单，曹德旺和任正非分别是美誉度最高的前两名。这两人您都挺熟悉，见过聊过，您觉得从他们身上，企业家可以学到些什么？

宋志平：我觉得他们两个人身上有几个共同点。

首先是强烈的企业家精神。我讲任正非是条汉子，在他身上，你能看到那种勇于创新、勇于承担责任、勇于克服困难的身影。

曹德旺也是这样，小时候生活环境很艰苦，但他能把一家小玻璃厂做到今天大几百亿的市值，这都是企业家精神的体现。

而且这两个人都特别直率，无论曹德旺还是任正非，他们说话都不会绕圈子的，有什么说什么，很真实，我觉得这样的企业家特别好。

第二，他们都有共享的理念。任正非奉行财散人聚的机制，让每一个华为的奋斗者都幸福起来，直接喊出把钱分给奋斗者，分好钱可以赚更多的钱，这就是一种共享理念。

曹德旺也是，他做公益做了几十年，我上次去福耀，他跟我说：

“宋总，我做这么多年的慈善，但我没用过公司的一分钱，都是我自己的钱。之前捐赠了100多亿，这次又捐赠一个学校，也是100多亿，这些钱都是我自掏腰包，没花股份公司的一分钱。”

我觉得他说得特别好，他把财富以另一种形式重新归还给了社会，这种悲悯之心也是值得企业家们学习的。

所以，他们两个人身上，一方面体现了企业家精神，另一方面也展现了大我或者说胸怀。他们知道做企业不光是会..，还知道赚了钱该怎么用，他们也因此得到了社会的认可和尊重。

第三，他们都很讲诚信。任正非讲，“爹还是那个爹，娘还是那个娘。做企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们付钱养活你；华为走到今天，就是靠着对客户需求..般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。”

曹德旺也是，他讲做人最重要的是人格的完整，最需要的是取得他人的信任。所以这些年里，你没听说过华为或者福耀在诚信方面出过什么问题。

其实就像....讲的，作为一个企业家来讲，一要爱国，二要创新，三要诚信，四要尽社会责任，五要有国际视野，这是对企业家的要求，我觉得他俩都符合这个要求，所以他们的社会美誉度就很高。

陈为：完美符合了五项标准。

宋志平：是的。

陈为：国企的领导人一般比较低调，大家了解得不是太多，但他们当中其实也是卧虎藏龙，国企企业家里，您比较欣赏谁？

宋志平：国企企业家里厉害的人也有很多，像中国中化董事长宁高宁，我觉得他做得就很好，还有一些地方的国企企业家，像山东潍柴控股董事长谭旭光也很有特点，我也非常欣赏他。

而且这些国企企业家也有一个共同特点，就是他们都有创新精神，都能勇于承担责任，也都能在企业里长期坚守，带领企业由小到大、由弱到强，无论是宁高宁还是谭旭光，他们都是这么走过来的。

做厂长10年，没跟员工红过脸

陈为：我特别想请教宋会长沟通的问题。对于很多人来说，触及利益比触及灵魂还要难。

您当年在企业中，不管是强势的董事、难缠的合作伙伴、还是有意见的员工，经常需要“舌战群儒”，有时候谈笑间就化解了一些棘手难题，取得很好的效果。沟通到底有什么方法？

宋志平：我觉得好的沟通在于理解对方，你要知道他到底是怎么想的，得让他把想说的话说出来，这样你才知道该如何与他沟通，而不是你来讲他只能听。

我做企业那些年里，经常思考的就是大家都在想些什么，我怎么才能尽量让大家都满意。

而且你要知道，沟通其实是很花时间的，我常说企业要做一个学习型组织，什么是学习型组织？不是说每个人拿本书读就是学习了，它是一个团队的深度互动，如何深度互动呢？就是大家反反复复地去交谈。

在我看来，很多矛盾和冲突往往都是因为沟通不到位所引发的，最后几句话的小事变成了棘手的大事，所以还是要多沟通，多去互相理解，当然，这也涉及到沟通的技巧或者说艺术。

我做过十年厂长，管理过几千号人，但我和员工从来没有拍过桌子、瞪过眼睛、红过脸，无论是博士还是不识字的工人，我和他们相处都是循循善诱的，并不是说你没有那种领导权威或者气场大家就不尊重你了。

举个例子，我做厂长时经常在职工宿舍里住，但大家并没有因为我在宿舍就去找我办事，每天中午我们也都是一起去打饭，也没人说看我是厂长就抢着帮我打饭好办点事儿，没有的，我们彼此间都很尊重。

我觉得这就是沟通起了效果，因为我当时经常会到车间去，谁有问题我们就面对面聊，问题都在厂里解决了，其余时间也就没有什么可争论的了。

陈为：企业文化层面，您当时在企业里提倡“三宽三力”，也就是“待人宽厚，处事宽容，环境宽松”，“向心力、亲和力、凝聚力”。但是我们平常其实讲宽严相济比较多，如果一味地讲宽松宽厚，会不会影响组织的战斗力？

宋志平：在企业里，我觉得还是要营造宽松的环境。

一个宽松的环境有利于发挥大家的积极性和创造力，也代表了你对员工的信任，就像那句老话，士为知己者死，让员工在一个宽松且充满信赖的环境里工作，我觉得这比什么都重要。

再就是待人要宽厚，谁都愿意跟着人格厚重的领导干，你不能为了几件小事就没完没了地说他，甚至去翻旧账，那样就显得格局太小了。

最后是处事要宽容，做事情要看大小、看方向、看本质，企业经营没有不犯错的，创新不也是从一次次错误尝试中诞生的吗？你不宽松、不宽容，很多事情就没有人敢做。当然，这个宽是宽而有度，和而不同，不是说放宽了就没有原则了、就可以做坏事了。我们讲的“三宽”，最终的目的是要形成“三力”，也就是向心力、亲和力和凝聚力。

向心力就是员工和干部对领导是否尊重和支持；亲和力是指领导要认可和理解员工，拉近彼此间的距离；凝聚力就是领导和员工要拧成一股绳，劲儿往一处使。

像我任职过的中国建材和国药集团，这两家企业都是重组起来的，中国建材重组了上千家，国药重组了600多家，如果没有“三宽三力”，没有对大家的包容，联合重组的企业是很难做起来的。

智能时代，产业工人会消失吗？

陈为：您之前有个观点叫“转型不是转行”，钟睒睒最近也谈转型，他觉得我们媒体百分之八九十的声音都用来讲转型是一种误导，升级其实更重要，您怎么看？

宋志平：我们最早的提法是转型升级，因为作为一个企业来讲，既有转型的任务，也有升级的任务，转型和升级在我们的语境里很难分开。

我常和大家讲，我说转型不是转行，不是我们水泥不做了，钢铁不做了，去做别的了。我认为没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业，任何一个行业都有做得好的企业，如果我们能把各种类型的水泥都做到最好，企业就还是一个好企业。

所以我想的是要通过技术进行转型和升级，成为细分领域里的头部企业。

举个例子，酱油是一个足够传统的行业，但海天味业做得就很好，为什么？

因为它能做100多种酱油，有小孩吃的，也有老人吃的，有炒菜用的，也有做海鲜用的，海天在这个行业里做到了足够细分，竞争力也随之体现了出来。

就转型而言，我常讲的是要做好四个转型：

一是中低端向中高端转型，从重视数量转向重视质量，实现高质量、高技术的发展；

二是数字化转型，由自动化向智能化转型，提升质量，降低消耗；

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