组织绩效与主管个人绩效如何考核?

谁动了绩效的奶酪之

组织绩效与主管个人绩效 

在当前的考核模式里，组织绩效包括组织KPI和重点工作两部分，一般为七三的比例。而组织KPI和重点工作则完全承载在主管的PBC之中，再加上组织能力建设就构成了主管的完整PBC。

主管再进一步将组织KPI、重点工作和组织能力建设任务分解到各下属员工，构成了员工的PBC，如下图所示。

在这种模式中，主管的绩效主要甚至全部就是来自于各员工绩效的汇总。

试想一种极端情况，主管将自己PBC中的所有任务全部分解到下属员工后，那这个主管只要监控一下重点工作进展，时不时让员工来汇报一下，点评一下进展情况，遇到问题时，协助推动一下，最后等着所有员工的任务完成，汇总后就是主管的绩效了。即使个别员工未达成任务目标，但东边不亮，西边亮，总会有亮点工作给上层主管汇报，自己的绩效总可以搞定。平时就开开会，刷刷手机，点评点评一下，进展不顺时，Diss下员工，都不用带多少脑子。

实际情况可能没这么极端，但绝对存在主管PBC中的重点工作，主管自己都不知道或者不屑于关注，下属员工帮助主管定了PBC目标，完成了任务，给主管做了自评总结。主管没有任何参与的工作，最后绩效都计入了主管的个人绩效里，只因为主管承载了组织绩效。

再看一下主管PBC的组成，主要部分是组织KPI和重点工作，组织绩效也据此来打分和排名，绝大部分情况下就决定了主管的个人绩效，组织能力建设仅作为参考。

曾经在W3看过一篇博文“为什么绩效管理怎么也夯不实”。别说是绩效管理了，就是整个组织能力建设也是夯不实的，这部分工作只是参考而已。

军队在作战之外，提升作战能力，练兵就是一项非常重要的工作。如果只战不练，前面的人打光了，就后继无人了。而我们的主管很多现在就是只注重业务目标完成个人绩效，组织能力建设在考核中可以忽略嘛。

干什么考核什么

老板说：“干什么考核什么”。如果我们按照这个导向设计，则将上图调整为如下：

当我们一直在说主管对一个团队的重要性，一直在说考核的强大牵引力时，而当前正面临人力资源的变革，也许是时候在主管的考核方面做一些调整。

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