组织|企业要基业长青，必须持续保持组织活力

文章字数5708字

阅读约需14分钟

由于篇幅有限，我们这篇文章专注组织活力冰山的第一层与第二层。在下一篇文章里，我们继续探讨活力冰山的第三层，以及所有三层之间的整体联动关系。

一般企业在达到300亿左右规模时就会碰到规则固化问题。随着企业规模的增长，以及机械性正式规则（作为科学管理体系）的大量引进，企业实现了效率的极大提升，但随之而来的副产品——惰性、官僚化、熵增与内卷也不可避免。例如，在决策机制方面，随着企业规模的扩大、业务复杂性的增加，企业面临如何处理扁平化组织与科层制组织的两难、集权与分权的两难。如果决策权集中在高层，中基层执行效率必然下降；更为严重的是，中基层的动力与成就感也会大打折扣。然而，如果授权给中基层，也可能变成另一个类型的“散兵游勇”状态。这类似我们熟知的 “一收就死，一放就乱”恶性循环。这在中国历史上一直无法解决。在此阶段，企业面临新一轮的组织活力大幅下滑，因此引发第二次企业生存危机。

波士顿咨询公司针对各个不同行业企业发展的有关研究表明，虽然具体程度表现有所不同，但所有行业的企业在组织活力都会随着规模和企业年限的增长而呈下降趋势。

图片来源：BCG Henderson Institute analysis

要想扭转这种下降的趋势，就必须改变影响企业活力的因素，从而使企业重新走上持续健康发展成长的轨道。为此，在这个阶段，企业持续有效发展的最大挑战就是如何在取得企业效率的同时，在超越组织执行力的更高层次上保持组织活力。

这一重大问题早已被著名管理学家彼得·德鲁克看到端倪。他指出，一百多年以来，管理实践最大成就就是把体力劳动者的生产力提高了50倍。这一点固然不可低估，但21世纪最大挑战却是提高脑力劳动者或知识工作者的生产力。根据德鲁克估计，部分知识工作者的生产力在过去70年里不升反降。这与人们普遍看法大相径庭。

为何会产生这种情况？我们先谈谈传统管理体系的特点。传统管理体系之所以可以按照彼得·德鲁克所说的“大幅度提升体力劳动者的生产力”，是因为体力劳动者，还有低级脑力劳动者，平常从事的是相对简单而重复的工作，任务本身相对稳定不变，例如装配生产线上的工人、办公室里处理报表统计或固定工作流程的员工。这些工作的共同特点是有一个相对固定的投入-产出函数关系，其结果可以基本获得管控。这类工作对执行者的敏捷性与创新性一般要求不高，在平衡效率、质量、风险上相对比较容易。

“工作流程是业务最佳实践的总结”在这里体现得淋漓尽致。工作流程对这类个体工作者也起了很好的赋能作用。只要依据工作流程，个人和团队的效率都会得到很大提升。因为有了最佳工作流程标准，我们容易在此基础上设计协同与管控机制，确保业务质量最高、风险最低。这一管理体系一旦建立，就会要求所有员工严格依据工作流程规定执行。此外，这一管理体系的合理性也被大家高度认同，当作不容置疑的固定规范与企业惯例，成为企业运营的“基因”。

然而，所有高级知识工作者从事的工作，例如更具艺术性（需要灵活机动、需要持续创新）的销售、研发创新、战略管理等任务，却很难事先编排一套固定工作流程，只要“依着葫芦画瓢”即可提供最佳客户体验，或者设计最有新意的产品。由于业务场景总在不断发生变化，怎么做才是最好，做成什么样才是最好，没有固定之规，无法一刀切，常常需要打破惯例，另辟蹊径。

因为没有一套大家共认关于高级知识工作者“最佳实践”规则，导致协同与管控变得异常困难。知识密集型工作需要不断创新，因此需要不断变化，而管控之“法”又要相对固定，这就形成一个管理悖论难题。对需要不断创新的知识工作者，我们无法要求他们严格遵守日益僵化的工作流程。换言之，固化的规则对于需要敏捷力与创新力的高级知识工作者弊端远远大于益处，因此导致组织活力丧失。

值得关注，人们一直反复争论知识工作者所从事的工作到底是艺术还是科学。如果是科学，或者更偏向科学，我们可以事先编排一套固定工作流程来管控这些员工。如果是艺术，或者更偏向艺术，我们就无法事先编排一套固定工作流程来管控；然而，我们又不能对这些员工完全放任自流，因为这违背了企业作为一个组织的本质，即怀有多元个人目的一群人为了一个共同集体目标，汇聚一堂，在接受一套公认规则下开展分工协作。这其实就是管理领域理论与实践永远试图解决的核心课题，即分工（多元分离）与协作（统一整合），以及管理与授权的阴阳悖论，悖论双方既相生，又相克。这个核心课题在知识工作者管理方面显得更加重要，同时更为困难。

我们认为，超越组织执行力的组织活力主要体现在两大方面。第一，组织需要杜绝大企业病，打破僵化的惰性、官僚化、熵增与内卷，因此必须允许工作流程方面的灵活机动，以此提升组织敏捷力。第二，除了组织敏捷力，组织还需要员工，尤其是高级知识工作者主动积极的创新动力与能力，以此提升组织创新力，不仅包括技术研发、市场..等职能领域的试错与创新，更要包括战略布局与商业模式方面的创新。

提升组织敏捷力与改良性创新力需要在机械性正式规则基础之上，建立“硬性”规则软化机制，以及有机性的非正式机制（即没有明文规定的各种工作惯例）。我们可将以上两者统称为“柔性”规则。其中，“硬性”规则软化机制主要包含“硬性”规则弹性化（例如，弹性预算），以及“硬性”正式授权（例如，流程授权、业务授权、财务授权与人事授权）。

以流程优化为例。流程优化已从“一个业务一套流程”模式向“一个业务多套流程”模式转变。在企业整体层面需要把住底线，坚守基础原则，但有关具体行动路径的流程安排仅供参考，目的在于赋能基层单位，让它们在此基础上订立最适合本单位的具体工作流程。此外，企业可在业务和财务授权上建立参考基线，在基线基础上进行弹性授权。

这是组织活力的中级部分，其核心功能是抑制与纠正企业惰性、官僚化、熵增与内卷。中国绝大多数企业在这个层面非常欠缺，必须尽快补课。

但是，虽然组织敏捷力与改良性创新力可以有效化解企业第二次生存危机，它们仍有不足之处，既不能赋能突破性创新，又无法确保组织敏捷力与创新力步调一致，齐心协力，朝着一个统一大方向努力奋斗。为此，企业需要最深层的组织活力。