领导力|企业家精神的核心基因：危机感与使命感

每一个成功的企业家身上或多或少可以找到“偏执狂”的基因。其中最显著的表现是“焦虑与恐惧”。在医学上，偏执狂或妄想狂（英语Paranoia）是一种具有极度焦虑或恐惧特性的心理倾向，且经常是非理性的（即没有焦虑及恐惧的具体缘由）。需要注意，恐惧症与偏执狂还是有所区别，前者对于各种事物都有非理性及永久性恐惧，但没有任何具体依据或缘由；后者则通常是害怕他人有动机对己伤害，至少还有一个臆想的缘由。

不少优秀的企业家都有类似“偏执狂”的心理倾向，其核心特征就是对企业未来发展的前途充满焦虑，尤其是对未来市场变化与竞争对手极为担忧，因此具有强烈的危机感，同时伴随强烈的使命感。我们将企业家的这种心理倾向视为“企业家忧患意识”。

企业家忧患意识对于不少伟大公司似乎意义非凡。在美国，许多企业家都有一种“忧患症”心理倾向。例如，微软的比尔•盖茨曾说：“微软永远离破产只有18个月。” 戴尔电脑的戴尔则说得更加恐惧：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不是这样的话，那么你很快就会被别人干掉，因为他如果比你更厉害，比你更害怕得睡不着觉，你就会被他干掉。所以我们有时候要自己创造危机，自我挑战，即使这个市场没有对手。” 此外，从另外一个视角来看，忧患意识也是一种事业饥渴之感。这点体现在乔布斯的名言之中: ”stay hungry，and stay foolish”。

在中国当代企业家中也不乏具有“偏执狂”心理倾向的代表人物。例如，江南春的成才箴言就是“每天都有危机感”；阿里巴巴的马云也是同样充满偏执与焦虑，具有强烈危机感。我们认为，中国企业家群体里面最有忧患意识的可能要算华为的任正非与海尔的张瑞敏。所以，我们认为，成功的企业家需要具备强烈的危机感与使命感，也就是忧患意识。

其实，忧患意识并不限于企业家群体，任何人都可能从中受益。忧患意识可以说是人类生存的重要智慧，而居安思危更是历史昭示的一条重要经验。中国传统文化中洋溢着浓厚的忧患意识，其历史源头在《周易》。《易经》卦爻辞中包含着居安思危、防微杜渐的忧患意识, 提醒引导人们防患于未然, 化险为夷，转危为机。在中国古代文化典籍中，关于忧患意识的诗词警句随处可见，如“备豫不虞，为国常道”；“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”；“祸兮,福之所倚；福兮，祸之所伏”等等。在中国历史长河中，也涌现不少优秀代表人物，例如范仲淹，其名言“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”为后世高度认同。

受到范仲淹名言的启发，我们认为，企业家忧患意识不仅限于担忧丧失已有成就的危机感，还有担忧痛失潜在良机的使命感。前者与“后天下之乐而乐”有关，而后者则与“先天下之忧而忧”有关。换言之，前者为了防范避免威胁，而后者则为了探索利用机遇。前者可被视为“企业家忧患意识”的第一维度，而后者则可被视为其第二维度。两者共同构成企业家精神的本质，也就是企业家精神的核心基因。这几乎就是优秀人物必备的品质，也可以说是成功人士的“精神基因”。

这里分享与忧患意识第一维度高度相关的两则有趣故事：一个是“老虎效应”，另一个是“青蛙效应”。这两则故事均与危机感密切相关。

两个人一起去森林，同时看到老虎。其中一人急忙穿上跑鞋，而另一个人说："你别穿了，你跑不过老虎的。" 穿跑鞋那人说："我不需要跑过老虎，只要跑过你就成了。” 在商业环境中其实也是一样的“老虎效应”。如果在市场上让竞争对手抢先，也会蒙受巨大损失。落后者不得不奋起直追，付出的代价常常远比领先者大很多，而且还不一定能够追上。市场竞争同行中生存空间有限，常常只有第一胜者为王，其余败者为寇，没有太多犯错空间，如同逆水行舟，不进则退。即便大家都穿跑鞋，还要比赛谁跑得更快，因为跑得越快，被老虎（市场竞争）吃掉的可能性越低。所以，在高度竞争环境中企业家需要时刻保持忧患意识：在别人没带跑鞋时，你要预备跑鞋；在别人没穿跑鞋时，你已经穿上跑鞋；当大家都穿上跑鞋时，你比别人先跑；如果大家同时起跑，你需要比别人跑得更快。

另外一个更为知名的管理故事叫作“青蛙效应”。“青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。但是，当人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍，却因失去逃生能力而被煮熟。所以，习惯所导致的惰性是大多数成功企业后来失败的根本原因。惰性是人类最为自然的常态，但它必定麻痹人们的忧患意识。因此，忧患意识并不是常人的天然本能，而是优秀人士后天养成的超常能力，也可称之为优秀企业家必备的“成功基因”。这与热力学第二定律中的墒增效应一致。“青蛙效应”提醒我们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的；如果企业家对环境变化没有忧患意识与切肤之痛，最后就会像青蛙一样被活活煮熟。换言之，如果一个企业只满足于眼前既得利益，一味沉溺于过去成功与现在繁荣之中，那就难免丧失忧患意识，对潜在危机的逐渐形成麻木不仁，最后肯定会像青蛙一般在安逸中死去，也就是“企业安乐死”。

其实对于这两个管理故事，我们的看法并没有停留在竞争中跑得快慢，以及惰性让人居于安逸。我们认为，第一则故事“老虎效应“里，忧患意识更多表现为料敌于先，居安而思危；即便目前处于领先，例如已经穿上跑鞋也要担忧自己是不是跑得没有别人快。换句话说，我们认为，忧患意识包括“远虑”与“近忧”；不仅防范眼前危机，还要探索长期发展中未来可能变化。第二，我们也不认为“青蛙效应”是简单谈论惰性。我们更愿意认为是洞察力的高低。当危机明摆着是开水，大家都能察觉而选择逃离；但当温水煮青蛙时，主要不是青蛙的惰性，而是青蛙缺乏对潜在威胁的认识感知能力（sensing ability）。这两个故事当然都是比喻，形象生动地提醒我们需要具备忧患意识。

“企业家忧患意识”第二维度体现为企业家使命感，其中包括冒险精神。大多数人天生喜欢稳定，而少数人天生喜欢冒险，而使命感驱动的冒险恰恰正是企业家精神的特征！换个角度说，忧患意识第二维度集中体现为了改变世界而不满现状，打破常规，不拘一格，另辟蹊径。这在乔布斯与马斯克身上得到最佳体现，也正是创新的本质。尤其在创业、打江山阶段，洞见市场空隙、创造全新市场热点等关键要素都离不开创新。任何创新都一定会有风险，风险越大，利益越大。美国最值得我们学习的应该是他们所具有的创新导向的忧患意识。在这方面，美国与..区别明显。与美国学生和..学生交流，很多美国学生会说自己要创业当老板，而..学生毕业很多都趋向去找一份稳定工作。战略经济学家大卫-梯斯在2020年获得..庆应义塾荣誉博士指出..的强项是拥有很强的常规能力（Ordinary capability），善于模仿与改良式创新，而弱点是缺乏动态能力（Dynamic capability）与突破式创新。因此，..善于产品改良，但缺乏突破式创新能力。之前，我们在和大卫-梯斯合作的文章中将动态能力与詹姆士-马奇的探索式学习和应用式学习融合，区分应用式动态能力与探索式动态能力。前者表现为小步快跑，而后者则体现为大步跳跃。也就是说，..在应用式动态能力方面远远强于其探索式动态能力。从这一视角来看，忧患意识第一维度（危机感）包含以防范威胁为导向的认识感知能力与把握执行能力(seizing ability)两大机制，而忧患意识第二维度（使命感）则包含以探索机遇为导向的认识感知能力与把握执行能力。

对创新的追求几乎成为美国的立国之本。不但企业追求创新，整个国家，创新已经深入到骨髓里去了。也是不断地追求创新，才使美国在许多方面领先于世界。无论是HP的创始人，还是仙童的后裔，抑或英特尔的主管摩尔、格罗夫等等，都极力崇尚创新。正是美国企业家执着的突破式创新精神，才使美国近百年来一直领导着世界发展的潮流，主宰着全球的未来。是什么促使美国产生那么多突破式创新？ 其实就是一小批狂热"信徒"型的企业家义无反顾地开闯出来的。他们不但将产品创造出来，而且创造出新的信仰，并使其成为整个时代的时尚，成为整个社会的"信仰"。乔布斯与马斯克绝对是两个典型代表。由于他们的划时代创新，一个个全新市场成为现实，一场场革命得以实现。这是企业家精神两大维度中更为关键的维度。

我们认为，企业家的忧患意识和大卫-梯斯的动态能力理论有着内在联系，尤其是动态能力中的认识感知能力高度一致。认识感知能力既包括“远虑”（即探索长期机遇与危胁的能力），也包括“近忧”（即觉察短期机遇与危胁的能力）。这与我们前面提到的“企业家忧患意识”两大维度异曲同工。“远虑”（与战略余光密切相关）对于机遇探索更为重要，而“近忧”（与战略聚焦密切相关）对于危胁觉察更为重要。

在“远虑”和“近忧”两个方面，中国优秀企业家表现不错。例如华为的任正非，曾有人问：“下一个倒下的会不会是华为？”任正非的答案是：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一个倒下的就不会是华为’；如果我们放弃了‘力出一孔，利出一孔’的原则，‘下一个倒下的也许可能就是华为’。偏执狂般的忧患意识，使华为对机遇与危机始终充满警觉。再例如海尔张瑞敏不断强调“如履薄冰”。还有福耀的曹德旺表示，他最担心中国房地产业的危机，一旦崩盘将牵涉中国众多问题。山东重工的谭旭光的“危机论”或许能够为疫情后的中国企业带来一些启示。他指出，“潍柴为什么能够一次次走出危机，就是因为我们在形势最好的时候始终考虑到背后的危机。”

然而，对于中国大多数企业家而言，忧患意识其实非常欠缺，尤其缺乏“远虑”。换言之，中国企业家群体倾向重视“近忧”。这与中国社会普遍存在的浮躁心理密不可分，但同时也反映出中国企业家群体的不成熟。其中一个重要内在原因就是中国企业的通病，即家长制领导的一言堂。此外，另一通病是在企业制度上一味推崇管控，而忽略赋能。这对企业创新具有负面影响。在我们之前文章中提到华为和腾讯的 “灰度哲学”对此应该有所帮助。鼓励员工试错在很大程度上有助于企业短期快速迭代创新，也有助于长期探索重大创新。无论是海尔的“人单合一”，还是京瓷的阿米巴，都在组织架构上把大拆小，提升组织的敏捷性。理由之一在于重视一线员工对市场变化敏捷反应，因为只有他们才能听得到前线的炮火。理由之二在于通过给员工较高授权，提高员工自由度，因为只有这样他们才能放手大胆尝试创新。这些正是我们提倡生态组织三台架构里小前台、大中台、强后台三台组合的核心原因。