稻盛和夫：京瓷50余年从不亏损、持续成功的秘诀

2023-01-25 17:16:14

阿米巴经营，就是用企业家精神去培养员工，这种培养员工的方式让京瓷拥有了源源不断的丰富人才资源，而这正是京瓷集团快速发展的一个重要因素。

作者 | 稻盛和夫

来源 | 盛和塾（ID：shengheshu2018）

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稻盛全员参与式理念：用企业家的精神去培养员工

一直以来，卓越的业绩是京瓷集团获得世人瞩目的一个重要原因。在20世纪80年代的时候，京瓷被评选为“超优企业”。

从面世以来，京瓷的业绩就一直呈现出良好的增长势头，即便是石油危机、日元升值以及..经济泡沫破灭等严峻经济发展时期，京瓷的增长势头也比其他的企业好很多，并且它总是最早摆脱困境的企业之一。

而京瓷集团之所以能获得这么快的发展，一个非常重要的原因就是京瓷的员工都非常优秀——阿米巴经营，就是用企业家精神去培养员工，这种培养员工的方式让京瓷拥有了源源不断的丰富人才资源，而这正是京瓷集团快速发展的一个重要因素。

在京瓷集团中，经营阿米巴的一个显著特征就是用企业家精神去培养员工。综合来看，京瓷用企业家精神培养员工的方式主要有以下几个。

（1）高成长性、高收益性

京瓷在培养员工的过程中，非常注重高成长性和高收益性——员工高速的成长速度和员工注重阿米巴的高收益率是培养员工的重要内容。因为这是每一个企业家在经营企业的时候必须去关注的。

在京瓷集团中，注重员工的高成长性主要体现在员工的学习能力上。稻盛和夫说：

“一个员工只有认真地去学习，并且能够坚持不懈地去学习，他的成长速度才能保证，他才能够拥有更好的成长空间的机会，所以每一个在京瓷集团的员工都应该将自己看做一个需要很大‘舞台’的员工。”

在京瓷集团，高收益率不仅仅体现在阿米巴的主营业务上。比如说，DDI在1997年的时候投资收益率高达7.9%，这远远超过了NTT的1.6%和..Telecom的2.8%。

而在同一时期，京瓷收购了美国电力原件制造商AVX公司，并且让这家濒临破产的企业在短短的六年之内利润就翻了五倍，获得了382亿元的股票收益。

更为重要的是，在阿米巴的经营中，让员工的工作产生高收益率也是京瓷集团非常看重的，在这两笔投资中，都是由阿米巴去完成的，这些阿米巴的员工都得到了很好的锻炼，他们就像企业家一样去做决定。

通常，一般的企业都很难获得成长性和收益性同步增长。因为企业要追求高收益率，就必然会影响员工的成长性——企业直接规定好员工的工作内容能够增加员工的工作效率，提升企业的高收益率，但是这种做法的最大弊端就是员工成长不起来，企业一旦遭遇发展困境，就很难获得来自员工的有力支持。

但是，京瓷集团通过阿米巴经营下放了员工权力，让员工安排自己的工作，争取在最短的时间内提升企业的高收益。

（2）挖掘员工的企业家精神

为什么京瓷集团能够由一家小企业迅速发展为“世界500强企业”？为什么京瓷集团的业绩总是能够获得高速的增长呢？

这两个问题都有同一个答案——阿米巴经营，拥有一大批具备经营能力的员工。

在创立阿米巴经营模式的最开始，稻盛和夫的初衷就是挖掘员工的企业家精神。稻盛和夫说：

“京瓷集团在建立第二家分工厂的时候，我当时特别为一件事情担心，当时京瓷集团的创建时间还非常短，虽然京瓷有着巨大的创业激情，而且我们的发展势头也还是不错的，可是我一直担心这种创业激情会随着京瓷集团的逐渐壮大而消失，我担心京瓷集团会像那些破产的大企业一样，成为一个‘官僚企业’，最后死亡。正是基于这种担心，促使我开始尝试在京瓷集团的内部挖掘员工的企业家精神。”

在阿米巴的经营创建过程中，稻盛和夫为了挖掘出员工的企业家精神，进行了很多尝试。但是，直到最后稻盛和夫才发现：

通过单位时间核算将企业分成一个个的阿米巴去经营，阿米巴的领导人直接负责一个小商店、小企业式的独立组织去经营，自食其力、自负盈亏。

如果创业初期的小型零件制造商京瓷不采取这样的一种经营方式，那么很有可能员工们就不会全力以赴地去付出——没有这种置之死地而后生的精神，面临绝境，员工的潜力就不可能被激发出来。

可以说，这正是京瓷集团存活下来并不断地发展壮大的原动力——阿米巴经营的创立再现了京瓷创业初期的奋斗精神。

（3）让机会变成现实

京瓷集团通过阿米巴经营不断地在商海中锤炼自己。在京瓷集团中，员工的努力程度通常是让人惊讶的，很多的外界人士都将京瓷比喻为“京瓷狂”。

可正是因为如此，京瓷从来都没有得过“大企业病”。

对每一个员工来说，机会都是他们最需要的——要让员工的企业家精神被成功地挖掘出来，就必须增加员工获得机会的概率，尽可能地将机会变成现实。

比如说，在新领域的开发上，每一个企业都持有不同的态度。

有的企业希望把新领域的开拓当作企业未来的发展支柱，他们可能不重视当前的亏损；有的企业可能将开拓新领域作为企业一项无关紧要的旁支业务而已。

但是在京瓷集团中，阿米巴经营对于新领域的开拓非常重视，一旦新领域被定为商业计划的一部分，那么就会马上开始进行核算并进行严格的审查，不留丝毫的缓冲时间。

所以，在京瓷集团中，一旦出现了机会企业就会不惜余力地去追求。

可以说，正是京瓷集团的这种做法，才让京瓷集团能够以最快的速度将机会转变为现实的。稻盛和夫曾经这样描述京瓷集团：

“一个大的阿米巴由几个小阿米巴来组成，这个大阿米巴和其他大阿米巴再组合起来就成为一个更大的阿米巴，而在这个合并的过程中就会多制造出机会来，让机会变成现实，这就是阿米巴经营的成功秘诀，也是京瓷的员工为什么富有企业家精神的关键因素。”

全员参与式的管理核心：实行高度透明的经营式管理

企业的透明度关系到员工对企业的信赖度——企业越透明，员工对企业的依赖度越高，反之，员工对企业的依赖度就越低。

在京瓷集团中，实行高度透明的经营是实现全员参与式经营的一个重要方式。

稻盛和夫说：“给自己的员工高度的认同感，这就需要企业家具有很大的魄力，敢不敢将企业变成一个‘透明体’，让员工彻底地了解企业，让企业不用提防员工，这样企业就能够拧成一股绳，获得足够大的竞争力。”

在阿米巴经营中，实行高度透明经营一般要注意以下几个问题。

（1）扁平化组织的局限性

阐述阿米巴经营的一个关键词就是——“高度透明的经营”。京瓷集团在引进阿米巴经营之后，所有部门的经营状况一下子都变得一目了然了。

当前许多企业都开始简化原有的阶层组织结构，向组织的扁平化积极地转变。

这主要是因为，相当一部分经营者发现随着企业规模的逐渐扩大，从基层到决策层的等级开始变得越来越长，这让企业的决策层难以控制基层，很难把握现场情况。

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