新年第一天，为什么聊这件培.圈的“旧事”?

文 | 郑新德  本刊记者
来源 | 《..》杂志1月刊

最近常听..圈的朋友感叹：华为、字节跳动等大厂对人才发展中心的拆分、裁撤，..部门的寒冬只会迟到，不会缺席……甚至还有对..行业的唱衰之语。这也导致不少..人对自己的职业发展道路产生了迷茫。

2022年的第一天，我们和所有..人一起，聚焦..的意义、价值，和大家一起找回“初心”，明确方向。

我们相信，在“炸掉..部”的喧嚣之下，机会属于那些有定力、有能力的..人。

点滴微芒，汇聚成光。

愿我们的2022，

不慌不忙不遗憾，

不负自己，不负好时光。

字节跳动撤销人才发展中心的理由“一是发现现有团队的定位与公司的需求脱节；其次团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向”。

受伤的为什么总是..部

..部被裁掉已不是新闻。这些年来，每当一些公司进行结构调整或经济不景气的时候，..部门总是难逃被裁掉的厄运。

当一个大型组织身处顺境时，业务就像滚雪球，可能并不吃力。此时..部门动作较多，既是发展人才，也是..，同时还会给员工起到心理“按摩”的作用。而当业务滑坡需要战略收缩时，..部门往往因为价值感不强而被精简。2010年，阿里巴巴也曾经削减..预算，主要采用内部领导..领导。2019年，华为则将整个人力资源部拆分，原因是“部分HR不懂业务”，倒逼HR和..去贴近业务一线创造价值。

不过，无论对..和HR部门整体怎么动刀子，企业对于人才发展的重要性仍然心知肚明。字节跳动这次裁撤的是集团层面的人才发展中心，相应的职能在业务单元都还有分布式的存在。顺境时组织容易叠床架屋，重复发明车轮，不景气时精兵简政自是断臂求生。

字节跳动在裁撤决定里也说得很清楚，有形的人才发展中心炸掉了，但无形的人才成长与发展始终是公司的重要课题，在一线市场上仍然对组织与人才发展方向的HRBP开放高薪招募。

华为分拆传统的HR部门后，成立了一个总干部部，也是为了更好地服务人才的成长与发展。

事实上，数字化时代人才的重要性怎么强调都不为过。组织的开疆拓土，往往得益于内部人才的创造性想法并领军实现它，当外部价值榨取的机会式微时，这种内驱式的价值创造才是保证组织生机的不二之途。字节跳动当然还是一家优秀的公司，做出这个动作的果决也是雷霆铁腕，毕竟2021年5月刚升任全球CEO的梁汝波，此前就是人力资源管理的负责人。

专业是职业的脊梁

抛开字节跳动不谈，这个事件可谓又一次惊吓了HR从业人士。

不管是HR还是IT，任何专业都会在时代大潮的起落中受到冲击，没有绝对安全的专业。庆幸的是，HR和IT虽然时不时被高调威胁要炸掉，但因它们独具的存在价值，是炸不掉的，只是在因应时势的内涵和功能发挥上，如何与时俱进地满足组织的需要，需要持续进化。

当年托马斯·斯图沃特“毒舌”人力资源部时，引导大家跳出常规进行思考，基思·哈蒙兹痛斥HR的论调则引起了广泛共鸣。而当拉姆·查兰“老调重弹”时，就已经不是一边倒了，以至于后来拉姆·查兰明确改口表示现在是HR的时代，资深HR通过深度介入业务、诊断人才问题，可以有力助攻组织的战略目标实现。换句话说，专业的人的确应该干专业的活，专业主义就是职业的脊梁。

一切以业务为旨归

无论是字节跳动的分布式HR，还是Joe Peppard主张的分布式IT，聚焦点都在于如何高效地为业务助力。

学者Karen Golden和V.Ramanujam指出，HR与业务关联有四种方式，分别是行政职能式、单向式、双向式和整合式。行政职能式的HR完全与业务战略脱离，随着自动化的深入，这一类HR的生存状况堪忧。在单向联系中，高层管理者向人力资源部门提供业务战略，然后期望该部门制定实践和流程来帮助战略实施。双向联系的企业中，人力资源部门会向高层提供信息，以便他们在制定战略时参谋，然后再承接业务战略，助其实施。整合式的联系无疑是最高级的，在这种方式中，人力资源的一号位也是高层管理团队的一部分，能够坐在前排，在业务战略的生发过程中作出贡献。

在与拉姆·查兰的论战中，戴维·尤里奇（Dave Ulrich）承认备受攻击的HR的确有短板，大概60%的HR并不能驱动组织，只有真正资深的HR可以通过人才发展、领导力和组织能力建设三个方面发力，起到驱动组织的作用。他也痛感高管层眼中的HR“无足轻重，唯唯诺诺”的现状，强烈建议HR争取上桌权，走进战略会议室。

反映到HR三支柱模型中，就要求HR成为专家中心（Center of Expertise，COE）。尤里奇所倡导的COE的核心价值就是服务于高管决策，在这个角色中，HR是人资专家，通晓人力资源理论和最佳实践，在战略制定中可以提供有效的意见和建议。而在策略层面，HR就化身为三支柱中的HRBP，融入到具体的业务中。HRBP的核心优势就是以自己的专业知识和经验，在深入了解业务运作的基础上，帮助业务部门进行组织、人才和团队的管理。“上”接战略，“下”融业务，HR的价值创造功能和绩效支撑作用就可以彰显。最后一个支柱是共享服务中心（SSC），技术性地处理事务性工作，在人工智能昌明的当下，行政职能式的HR注定穷途末路。

一个积极的信号是，传统上企业CEO都是市场、销售或财务出身，如今从人力资源管理者升任CEO的现象已不鲜见。在人才战争中，一直以来的倡议都是“好的CEO，首先是一个优秀的首席人才官”，其实招募优秀人才，设计组织结构，构建企业文化，都能对战略落地起到实质的支撑作用。

由外而内VS由内而外

聚焦业务，在助攻业务战略实现的过程中交付HR的价值创造，尤里奇特别推崇“由外而内”（Outside-In）的视角。

传统上，HR的职能以内部为重点，致力于职能的效率和卓越性，但尤里奇认为人力资源部门要想真正获得一席之地，必须跳出一亩三分地的专业能力打磨，要从外部视角审视：有什么样的需求没有得到满足？站在客户、投资者、社区等利益相关者的角度，人力资源可以提供哪些可持续的价值？

“由外而内”视角相信为客户创造价值是成功的关键，这可以更好地确保正确的问题得到处理，从而得到业务部门的更多支持和承诺，提高HR在他们心目中的地位。

采取“由外而内”方法的几个关键是——

• HR要有一个正式的机制跟踪外部环境的变化，识别关键的趋势和场景，以及它们将对业务和人才带来哪些冲击，以此为出发点将业务战略关联起来。
• 其次，确保在深入了解业务之前，一定要警惕HR流程和系统，所有的流程和系统都应该是助力业务，而不是阻碍业务的开展。
• 第三，确定关键的业务和人员指标，这些指标是业务能否成功的指示器，不断跟踪它们并传达给企业高层，人力资源部门就可以促成一个有价值的持续对话，并强化业务部门的支持。

“由内而外”（Inside-Out）的视角也是不可忽视的。“由内而外”相信自己的内在优势和能力，强调“专业的人做专业的事”，苹果联合创始人乔布斯是大家都能想到的例子。福特汽车建立者亨利·福特说，当客户被问“想要什么样的交通工具”时，几乎无一例外的都是“想要一匹更快的马”。乔布斯也认为市场调研无用，因为客户不知道自己想要什么。这就是说，“由内而外”方法要取得成功，关键是要具备优势的专业能力，以及极强的客户直觉，能洞察到市场未被满足的需求，并以自己的能力来实现创新交付。

对于HR来说，“由内而外”的方法秉持的是以人才为中心的发展理念，也有人认为这才是人力资源的未来。

我们身处在一个巨变的世界，5G商业化和元宇宙的热潮，似乎在昭示着技术的威力无远弗届，未来的工作场所、工作方式和人才管理势必要受到极大的冲击。而当技术和社会极端变化的时候，我们的组织在构建和保护人们的生活方面，远远落后于不断变化的机会和问题。人才如何成为目的而不是手段，如何在技术的挤压中，为他们提供长期、繁荣和安全的生活，应该是人才专业工作者必须应对的一个挑战。在这方面构筑起专业优势的组织，不仅是人才乐于居留的热土，也将在技术迭代中实现一次次的第二曲线飞跃。

在多元化和个性化的趋势发展进程中，HR专业工作者应该致力于真正深刻地了解员工的真实愿望。例如，HR团队可以利用公司人力资源..上收集的大数据获得洞察力，对有关的职业发展或..的对话，进行个性化的分析。

逆境思因果，顺境思无常。字节跳动裁撤人才发展中心，对于HR和..从业者当然是一个预警，但也是检视自己价值输出机制的契机。像市场、销售这样的职能部门可能更需要以客户为中心的Outside-In思维，而人力资源以及学习与绩效的专业工作者，则需要同时具备Outside-In和Inside-Out，从而最大化输出专业价值。