多品种小批量，很难进行生产管理吗?

2023-01-27 05:19:36

◆ ◆ ◆ ◆

01 .

接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈

1、接单生产方式下的企业困境

任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。

销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。

订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。

插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。

物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。

产品布置乱，搬运工耗高，设备保养少，全凭维修了。

员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。

流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。

换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。

节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。

5S 虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。

沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。

班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。

技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。

管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。

微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！

2、小批量多品种短交期企业的瓶颈问题

（1）物料脱节—生产计划与物料管理做得差的现象

①经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。

②生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

③物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。

④生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。

⑤对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

⑥计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。

⑦生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

（2）交期难保—交货延误原因分析图

（3）协调不周及各部门给作业管理带来的困难

①销售部门

· 销售计划频繁变更

· 计划外任务太多

· 根据客户的要求，中途变更产品的规格

· 不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实

· 不符合生产周期要求的短期交货项目

· 销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令

②采购部门

· 物料供应延误

· 库存储备有的过多，有的不能满足生产要求

· 因物料不符合要求，给生产带来困难

③技术部门

· 因生产样稿或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟

· 因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱

· 因生产样稿或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错

· 因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度

· 未经试制就直接投入正式生产。

④生产部门

· 计划安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等

· 未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况

· 生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态

· 车间布置不恰当

· 管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态

· 管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员

⑤组织领导部门

· 经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。

· 组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。

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02 .

小批量多品种的柔性生产方法

众所周知，现在大多数企业都是1天要进行多次切换工作的多品种小批量生产方式。

1、多品种小批量生产工厂主要有以下几个特征

· 由于品种多，所以产品管理复杂，生产管理松懈。

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