年营收120亿，逆势增长53%!中国最低调厨电企业，为何让国际巨头都低头?

“产品是企业的生命，品牌是企业的灵魂。”这是一条永不过时的商业箴言。

比如，今天，可口可乐的市值已超2300亿美元，折合人民币超15000亿元，有人说，这其中5000亿是资产，剩下的1万亿是品牌。

关于品牌，可口可乐前总裁道格拉斯·达夫特还有一句经典语录，他说：

“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间我可以让所有的厂房在废墟上拔地而起。”

这句话充分彰显了他对自家品牌的自信，更重要的是，没有人怀疑他是在吹牛，这就是品牌的力量。

而今，各行各业都存在着大大小小的品牌，有的品牌如昙花一现般迅速凋零，有的品牌则成为一个行业的代名词，使他们能够在竞争激烈的市场中占据一席之地。

在中国，也有这样一家企业，成立至今的25年里，虽然走着一条略显“另类”的商业道路，但其品牌却早已家喻户晓，深深烙印在每一个消费者的心智当中。

他就是方太。

外界对方太有一个非常深刻的印象，这是一家非常有文化底蕴的公司，也的确如此。

自2008年全面导入中华优秀文化后，10余年的实践中，方太形成了一套“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”的文化体系，成为中国企业界里将传统文化与现代化管理有机结合且卓有成效的典范。

通过中西融合，方太不仅把中华优秀文化的“仁爱”价值观融合到方太文化中，还把“文化即业务”的哲学理念引入方太的点滴业务中。以”使命、愿景、价值观“为牵引进行战略创新，并结合定位理论，构建起了坚实的品牌壁垒，使其能够在激烈的品牌竞争中脱颖而出。

数据显示，在2020年的疫情冲击下，方太仍实现了120亿的年营收，同比增长10%，2021年上半年，方太同比2019年更是增长超过53%。

从最新的财报数据来看，2021年1-11月，方太销售收入已突破136亿元，同比2020年增长32%，同比2019年增长43%，持续领跑中国厨电。

9月份，厚德战略定位研究院院长、方太与OPPO战略顾问于雷与正和岛多位“岛亲”一同走进了方太集团，在为期一日的深度定位案例探访中，方太集团联席执行总裁兼运营副总裁何东辉与方太集团副总裁首席品牌官孙利明和大家共同探讨了方太的文化体系以及品牌打造和定位历程。

“高端，是方太的品牌定位，但最核心的还是‘仁爱之心’。”

“伟大的企业，不仅是要去创造顾客价值，还要考虑社会价值。”

到底该如何理解方太文化？它究竟是如何引领企业发展的？定位理论又给方太的品牌战略提供了哪些针对性的建议？

在何东辉与孙利明两位高管的分享中，我们梳理出了方太文化背后的核心理念及其品牌定位之道。

编 辑：夏昆

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

从西化到本土，方太因何而变？

十九世纪中叶后，中国工商业开始逐渐兴起，比起西方企业健全的管理体制，我们在企业管理的理念和模式上落后了几个世纪，所以这一百多年来，中国企业家大多都在效仿和学习西方的管理模式，来助力企业走向成功，方太也并不例外。

自1996年成立以来，方太的前十年因学习西方管理制度，实现了快速增长。从战略管理、产品设计到绩效管理、品质管理再到制度管理和流程管理，方太学得刻苦且全面，取得了非常不错的成绩。

从这个角度来看，方太已经适应了西方的管理模式，所以董事长茅忠群在2008年推行传统文化的初期，内外部环境其实都面临着较大的压力。

因为很多人有一个不理解的问题，就是为什么在已经掌握了大量的西式管理理念与方法的基础上，方太还要对西式管理制度进行本土化改良，重新学习和导入中华优秀文化。

对于这个问题，茅忠群有着自己的思考，随着对企业管理研究的愈发深入，一个理念在他脑海中也变得越来越清晰，那就是世界上任何一家优秀企业的管理，都要根植于本土文化。

比如，美国的企业管理之花很灿烂，但它深深地扎根于美国文化的土壤，虽然很多国家都在学习它，却没有一个国家和地区的企业完全采用美国式管理，..没有、韩国没有，新加坡也没有，中国的企业更不会有。

换句话说，只有根植于自己的本土文化，这样的企业才会有坚实的发展土壤。

在茅忠群看来：“企业就像一棵树，不断施肥灌溉，也能够有一阵子的疯狂生长，但如果它的土壤不肥沃，根扎得不够深，大树迟早会倒下或枯萎的。”

而儒家文化正是本土文化的代表，儒家文化的很多思想都在不知不觉中影响着我们的行为，我们讲“仁爱”，讲“和为贵”，讲己所不欲勿施于人，讲自强不息、厚德载物，我们信奉内心深处的良知，这些都是儒家基本思想的体现。

另一方面，中华文化本就是开放的、包容的、中庸的，所以茅忠群决定带领方太走一条中西合璧的发展道路，将中华优秀文化与西方管理制度进行科学糅合，让以中华优秀文化为内核的企业文化，成为企业管理的强大内驱力。

方太孔子堂

四大践行体系，助力文化落地

方太运用“中西合璧的管理模式”来管理企业，也随之牵引出了一个新的问题：中西合璧，究竟应该怎么合？

这既是方太在管理探索实践中的首要课题，也是许多管理学者和企业家对方太提出的高频问题。

这一点，我们可以用方太“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的十六字管理方针进行解答。

所谓天有天道，人有人道，企业经营也有“经营之道”，也有“商道”，该如何去理解这个道？觉悟这个“道”？“中学明道”讲的就是我们需要从自己的传统文化中去找到这个答案。

“西学优术”指的是西方从泰勒的科学管理开始近百年来发展的现代管理方法，包括体系、流程、工具、制度等等，这些方法能够极大地提升我们管理的效率，我们要拿来主义。

“中西合璧”是指我们要把基于中国传统文化的核心理念、经营之道，与西方的一些具体的管理方法，融为一体。

怎么融合？就是在运用西方具体管理工具的同时，也要让它符合我们自己的经营之道和企业的核心理念，这就是“以道御术”。

当然，尽管了解了方太中西合璧的管理模式，很多人还是对文化这个概念存有疑惑，他们认为，文化看上去很美，用起来却很虚，一个更加直接的问题是，怎么才能让文化真正在企业落地，而不是飘在天上和领导者的嘴里？

茅忠群给出了这样两点答案：

第一，不断问自己三个问题，以文化正企业三观。

“首先是为什么，即我为什么做这个企业？其次是成什么，即我做这个企业的目的和意义是什么？也就是说，10年、20年以后，我想把这个企业带到哪里？成为一家什么样的企业？第三是信什么，即我相信什么事情是可以做的？什么事情是不可以做的？什么钱是可以挣的？什么钱是不可以挣的？”

这三个问题的答案，就是一家企业的使命、愿景、价值观，即企业三观。方太以中华优秀文化为指导，以“仁爱”为内核，构建了“方太三观”——使命：为了亿万家庭的幸福；愿景：成为一家伟大的企业；价值观：人品、企品、产品三品合一。

方太认为，经营企业最重要的是三观要正，要明确什么可为、什么不可为的大方向。这也是经营一家企业过程中唯一的价值判断依据。

第二，围绕三观，形成四大践行体系和干法。

确定了企业的三观，企业经营者要带领全体员工一步步实现企业的愿景和使命。

方太要成为一家伟大的企业，至少要符合四大特征，这四大特征对应着企业长期发展的四个关键词，即顾客、员工、社会责任和企业经营，这也是方太成为伟大企业的四大践行体系和干法，同时也是方太文化即业务的呈现和结果。

从中华优秀文化的角度出发，方太认为企业不仅是一个经济组织，要满足并创造顾客的需求；还是一个社会组织，要积极承担社会责任，不断导人向善，促进人类社会的真善美。

因此，方太定义伟大的企业有四大特征：顾客得安心；员工得成长；社会得正气；经营可持续。

而这四大特征又可以分为十六个方面来具体展开：

如果用一句话来总结方太文化，那就是以顾客为中心，以员工为根本，快乐学习、快乐奋斗，促进人类社会真善美。

以仁爱之心，创美善产品

一切企业文化的出发点首先是用户，用户必须是中心，至于该如何做到这个中心，茅忠群的答案是：用仁爱之心对待客户。

茅忠群曾多次谈到这样一个例子，方太吸油烟机的研发，以前更关注风量、风压、噪声等功能指标，但他觉得只考核功能就像把人当作机器，漠视了人的感受，于是在考核体系中将功能的权重下调，主要看用户体验与感受，站在利他角度来思考如何真正满足和创造用户需求。

2010年央视做了一个“厨房油烟加剧家庭主妇的肺癌风险”的报道，看到这个报道以后，茅忠群意识到风量、风压、噪声与家庭主妇的健康之间没有必然关系，影响她们健康的主因是在烹饪过程中吸进了油烟，而高温油烟中存在一定量的致癌物。

因此，方太的研发目标整体做了改变，产品研发不再用指标评判，转而把吸油烟效果作为评判吸油烟机唯一的定性目标，致力于研发“不跑烟”的吸油烟机。

在这个研发目标制定三年后，方太诞生了第一台“风魔方”。2014年又推出了顶吸式欧式机，把中间的吸口，变成了一块儿“蝶翼环吸”板，吸油烟效果大大的改善。

还有方太的水槽洗碗机，其出发点是，考虑到很多儿女看到父母劳碌了一辈子，还要用双手去洗油腻腻的碗筷，于心不忍，而市面上的欧式洗碗机又不能很好地满足中国人和中国厨房的需求。于是，方太用了五年的时间研发了一款适合中国家庭的洗碗机，一次性解决了中国家庭洗碗的诸多痛点。

如果不是以用户为中心，带着“仁者爱人”之心做研发，真的很难创造出这样的产品。

在使命、愿景和价值观的驱动下，方太把创新作为企业发展的第一动力，把品质视为企业发展的根本保障，把导人向善作为企业最高的信仰。

“任何一家企业，没有好的品质，一定不会长久生存下去。我们虽然做的是高端品牌，但不是说‘做高端’价格就越卖越高，还是要从顾客的角度出发，满足并创造顾客需求。”何东辉说道。

方太集团联席执行总裁兼运营副总裁何东辉

基于此，方太提出“用仁爱之心，创美善产品”的理念，这个“创”包含着产品创新、服务创新、..创新和管理创新。

比如，在日常家用净水领域，为了迎合消费者对水质安全的需求，反渗透净水机成为市场的主流，其优点是能够滤除水垢、污染物和矿物质等，保证出水水质的纯净。

但这种“一刀切”的过滤方式同样也把人体所需的矿物质等有益成分一并滤除了，并不完全符合消费者对健康水的需求，为此，方太用了8年时间，发明了NSP选择性过滤技术，不仅能够高效滤除重金属，还能保留有益矿物质，实现了饮用水安全与健康之间的平衡。

不难发现，方太对产品创新的理解绝不止于产品本身，更多的是从顾客视角出发，挖掘顾客没能明确表达出来却又真实存在的需求，方太的创新始终包含着一份“仁爱”元素，而这份“仁爱”又为其创新注入了强大力量。

如何东辉所言，“高端，是方太的品牌定位，但最核心的还是‘仁爱之心’。离开仁爱之心，创新可能走上危害社会的歪路，品质难以得到真正的敬畏，低成本可能走向劣质，品牌也难以真正传递正能量。”

文化是员工的文化，

而非挂在墙上的文化

茅忠群曾在一次讲话中说道：“一个企业的文化好不好，并不是看企业的墙上贴了什么，展厅里挂了什么，主要是看企业员工的行为、气质以及习惯。”无论是使命、愿景，还是价值观，都离不开员工。

所以，除了经营顾客，经营员工也是方太成为伟大企业的干法和践行环节之一，同时也是方太文化的重要组成部分。

如何经营好员工？方太的答案是：把员工当家人，创造员工幸福感。

方太对人的爱护，更多的是从提升人的心性、素质和品行入手，他塑造的是一种学习氛围，内化的是一种积极向上、仁爱向善的理念。

方太认为，人是独一无二的，每个人都是“特殊的”，方太让人在心的指引下，在仁善的感召下，做自己愿意去做的事。

在这一基础上，方太提出了一个“四化”的说法，也就是让文化落地员工的四个具体方法：

1. 关爱感化

文化，只靠读书是不够的，读书是入口，要让员工相信公司是真诚的，推行传统文化真的是为了让员工得幸福，公司必须要付出。

因此，茅忠群非常注重营造“四感”的环境去关爱员工的成长，“四感”指的是安全感、归属感、尊重感和成就感，借此来激发员工的自主意识。这样一来，传统文化就会通过一点一滴的行动来让人看见，让人接受。

方太认为，员工即根本，要把员工当家人，成就员工的幸福。

这种幸福来自于方方面面，比如安全可靠的工作环境，富有竞争力的薪酬待遇以及无微不至的员工关怀。

举个例子，除了五险一金外，方太的员工还享有首房贷、车贷、租房补贴以及情感方面的长期服务奖、回家看看和新婚纪念等，这些关怀..加起来有50多项。

2. 教育熏化

教以道德因果，培养行为习惯，唤醒自主行为。教育的目的是“明理”，即明白做人的道理。方太要让员工觉知和体悟到人生的使命和意义，这是员工获得双丰收、双成长的关键。如何让员工“明理”呢？要通过“熏”，即长期潜移默化的影响。

将传统文化的教育成果托付给时间，相信每天的力量，且不用公司名义发文强制要求，倡导通过潜移默化的学习来改变员工。

在这一点上，方太的做法是领导垂范，也就是先从领导开始，再上行下效。

在茅忠群看来，中国式的管理对领导的要求很高，你职位越高，要求就越高。领导应该带头，以身作则，率先垂范。从学习、行为、奋斗、服务、担当几方面都要做好带头作用。

为此，方太专门为管理层开设了问学班和标杆学习会，大家可以在会上分享学习心得并相互点评，以促进文化思想的提升。

3. 制度固化

约以制度规范约束，建立激励机制，养成自主行为。在教育过程中，会慢慢形成一些制度和行为规范，不能只做“道之以德”，也要做“齐之以礼”。“齐之以礼”就是用制度来“固”化，这样整个团队就会越来越有秩序。

制度固化实则是在说效率。方太要让所有人都得到幸福成长，要达到这个目标，如果一个个去教育，很难实现。而制度可以把一些好的做法固化下来，并明确地告诉所有人，这样可以提高工作和成长的效率。

对于方太提出的制度固化，曾经有企业经营者在方太文化体验营的课上向茅忠群提问：“既然我们要把员工当家人，那是不是意味着我们不能处罚员工？绩效考核是否不符合中华优秀文化思想？”

茅忠群回答：“当然不是。”

视员工为家人，并不是说对于犯错的员工完全不能处罚，而企业处罚员工的起心动念是为了让员工得到成长。

古代家族有家训、家规、家法等同类价值理念，其中家规是对一些行为做出规范要求，家法是针对家族成员违反规范后的处罚制度。这与现代企业视员工为家人，对犯了错的员工进行合理的处罚是一样的道理，符合中华优秀文化的倡导和要求。

4. 才能强化

方太提倡员工行为“尽本分”，鼓励遇事多磨炼，强调任何学问和素养首先体现在做事上。在方太，专业技能是员工的基本素养。

茅忠群强调，越专业，才越有说服力。“匠人精神”是他的口头禅。

何为“匠人精神”？茅忠群的回答是：“眼睛里看到的都是好东西，不好的东西就放不进来，容不下沙子！”

比如，很多时候，油烟是吸没了，但味道还在，鼻子的感觉并不好，茅忠群和研发团队还要求油烟机不仅要吸油烟还要吸味、让用户站在厨房，要有客厅的味道。

何谓专业？就是用户感觉很好，但还没有说出来，你就解决了，方太就是这么做的。

从方太的案例中，我们可以发现，让文化落地其实并不难，难的是老板是不是真心想让文化落地，或者说，是真的希望让文化成为企业的习惯，还是仅仅搞一场文化秀。

三点“独门秘籍”，成就高端定位

“品牌不仅仅是一个烙印，更是企业经营战略的一个面貌，是企业最真实的信仰，是战略最精炼的体系。定位，其实是企业战略的最精炼的表达。”

在方太的品牌建设和管理方面，方太集团副总裁首席品牌官孙利明有着诸多独到的思考。

孙利明说，今天的市场环境有两大典型特征，一是全球化，二是超竞争，全球化意味着企业的生产可以走向更低的成本，超竞争则意味着供应的增长远远大于需求的增长，企业不得不开始争夺相同的客户群体。

面对这样的市场环境，方太认为破局的路径只有两条，一是走差异化路线，这主要体现在产品的创新上，二是大力支持品牌建设，让品牌牢牢扎根在消费者心中。

这与于雷的建议不谋而合，作为方太战略顾问，于雷认为，方太目前主要面临着三个方面的挑战，一是国际大品牌强势进入中国厨电行业；二是国内家电巨头也纷纷在厨电行业开辟新战场；三是近年来兴起的集成灶品牌。

“方太要想在这种内外夹击的状态中突围，挖掘到自己的差异化优势显得非常重要。”

在于雷看来，相较于国际国内的厨电及家电品牌，方太多年来沉淀了两大差异化优势，一是长期专注于高端厨电，方太高端的定位已经深深烙印在消费者的心智当中，二是强大的创新和研发力量，目前方太已拥有超5900项授权专利和1300余项发明专利。

方太专利墙

如此，方太在高端定位与技术研发上形成了一个闭环，高端定位要求其在技术上领先于行业，给顾客更好的烹饪体验，而技术上的领先又稳固了其高端的定位，为什么方太能够连续多年一直牢牢占据高端厨电领域的消费市场，这就是其中的一个重要原因。

另一方面，在品牌的建设上，方太一直定位于高端厨电，但这其中的一个难点是，该如何让消费者感受到方太的高端？这方面，方太也有自己的“独门秘籍”，孙利明把它总结为这样三点：

一是对价格的坚守，多年来，方太坚持不打价格战，方太认为，想做出高端产品，满足高端市场需求，就要耐得住寂寞。

二是高端的视觉形象，方太将时尚的设计品味与前沿的厨电科技完美融合，给人以高端的视觉、触觉和综合感官体验。

三是提供信任状，所谓信任状，它指的是要向消费者提供一个证明其定位真实可信且符合逻辑的证据。

值得一提的是，作为全国“吸油烟机标准化工作组”组长单位，方太主导修订了吸油烟机的国家标准，在于雷看来，这既是方太的独特优势，也是一个非常重要的“信任状”。

“强调高端，强调技术领先，参与行业标准的制定就是一个最好的证明，方太可以把这一独特优势运用起来，进一步赢得消费者对品牌的认同。”于雷说道。

厚德战略定位研究院院长、方太与OPPO战略顾问于雷

方太的启示：三心合一

在于雷看来，方太不仅实现了中华传统文化和西方管理科学的结合，更重要的是茅忠群先生把方太中西合璧的管理之道归结为了一套体系化、流程化和工具化的模式。

“这是一个非常重要的创新，方太摸索出了中国文化和西方管理科学有效结合且可落地的实践体系，他为中国企业的管理理论创新和管理实践提供一个新的思路。”

“中西合璧”的威力很大，方太的成绩十分亮眼，企业界开始纷纷学习。但单纯地模仿肯定不行，又该怎么学呢？

这方面，于雷给出的建议是，方太的文化实践可以借鉴但很难复制，他的背后既有企业家个人坚定的追求，也有外部特殊的竞争环境。其他企业如果也想在管理中融入传统文化，从定位的角度来看，要做到“三心合一”。

何为“三心合一”？于雷的解释是，企业家要先结合外部的竞争环境，在顾客的心智中找到独特的定位机会，然后把企业的使命和愿景与顾客心智中的独特机会相对接，再通过激发所有员工的心智能量，让大家朝着一个方向去努力，最终实现顾客之心、员工之心和企业家之心的有效贯通。

而“三心合一”的过程也存在三个需要注意的关键点：

第一，使命源于外部