作为中国成功企业家的代表，任正非和张瑞敏奋战商海三十余年，分别带领华为和海尔成为行业的标杆企业。
30多年来，两位企业家在企业管理实践中积累了丰富的管理思想，不断为企业提供有价值的经营管理经验。任正非和张瑞敏的管理思想既有相同之处，又有差异之分。文章将就差异化进行浅显分析。
管理哲学包含的是管理的最根本观点与方法论，这也决定了企业经营管理实践的走向。在管理哲学上，任正非和张瑞敏都体现出了各自鲜明的个性特点。
开放、妥协、灰度
2009年1月15日，任正非在华为全球市场工作会议上的讲话《开放、妥协与灰度》中提到：
“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。而坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”
“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
“没有妥协就没有灰度。坚持正确的方向与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。”
“妥协其实是非常务实、通达权变的‘丛林智慧’，凡是人性‘丛林’里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”
“所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。”
“任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”
破与立
张瑞敏曾在第四届“人单合一模式国际论坛”中三次提到“破与立”的颠覆性改变，分别为“砸冰箱、砸组织、砸标签”。
1985年“第一砸”，他砸掉了76台有质量问题的冰箱，打破了外界认为“中国人生产不了好产品”的固化思想，立起了中国制造企业的质量意识。
2005年，他首次正式提出“人单合一”的管理模式，将员工的价值和用户需求紧紧联系在一起。期间他又将“锤子”砸向了组织，颠覆了科层制，破掉了1万多名中间层，立起了整合社会资源的“创客”体系。
2020年，他第三把锤子砸下去，破掉了海尔“家电”的标签，立起了“生态品牌”的新标签，海尔以全新的品牌形象重新出现在公众视野里。
而2021年11月5日，张瑞敏宣布不再参与新一届董事提名，并提出“向小微形成的动态链群——哥伦布号们发起冲锋号召……”这些都暗含了张瑞敏的管理哲学就是要破、要立。管理哲学指导管理思想的建立。由于任正非的管理哲学第一要素是“开放”，所以华为公司的管理思想毫无疑问是多者融合。而张瑞敏管理哲学的“破与立”，也促成他的管理思想是多者融合，并在自己的实践中得到突破，最终形成独到的管理思想。
传统、西方、军队管理思想融合
在吴春波、田涛的文章中，任正非的管理思想来源可以总结为：二是西方管理思想。华为累计花费几百亿元聘请IBM等管理咨询机构对公司内部进行管理体系建设，帮助华为构建组织架构、制度、流程等。三是军队管理思想，如成立五大“军团”，以及“只对准一个城墙口冲锋、上甘岭的战争、少将连长、胜则举杯相庆、让听得见炮声的人呼唤炮火”等观点都包含了大量的军队管理思想。
兼收并蓄、创新发展、自成一家
张瑞敏在三十余年的企业管理实践中，兼收并蓄大量成功管理经验。他认为，改革开放后中国主要是学习国外的管理方法，引进国外案例存在水土不服的问题。互联网时代的到来，为中国企业带来了可以创新出全球最领先管理模式的机遇，张瑞敏立志要打破原来的科层制企业组织架构，从而不断实践积累，形成自己的管理思想，并在其指引下形成了“人单合一”管理模式。随着企业发展，两位企业家对客户与经营管理走向形成了不同观点。
以客户为中心
华为发展之初，起步艰难。任正非提出“客户是上帝”。任正非的“以客户为中心”理念暗含“谦卑”，甚至也是“妥协”。正如后来任正非提出“客户服务”的标准为“跟客户合作就看自己有没有吃亏，如果自己没有吃亏那就是服务与合作意识还不到位”。
从华为的管理发展来看，公司“以客户为中心”，不断进行价值观、职能、流程、人才、组织能力等的建设，如“华为基本法”的撰写、IPD、PBC、ITR、TL、“炸开金字塔”“天才招聘计划”“精兵组织”等，都是围绕着这一点一以贯之，在推行中不断改善。
客户第一，人单合一
当前，海尔把“客户第一”升格为“人单合一”，即“砍掉”中间层级与缩减中间流程。2013年，海尔公司甚至“砍掉”了有着一万多人的中间管理层，把员工和用户连接在一起。这可以说是基于张瑞敏对移动互联网的理解以及对未来的洞察，找到了自己新的基于客户的经营管理模式。不止于此，2021年第五届“海尔人单合一模式引领论坛”上，海尔成立了“人单合一全球研究中心”，发布“人单合一”认证体系，实现了“人单合一”在全球的适用。
由于任正非与张瑞敏在针对“客户”的管理定义上已经有所差异，所以在促进企业未来发展的动力上，二者又有了明显的不同。
组织能力
三十多年来，华为一直打造自身组织能力。华为从不崇尚个人英雄，所以，其打造的是企业发展牵引力，这种牵引力由组织建设而来。
网状、链接、自驱力
张瑞敏曾引用管理大师德鲁克的一句话“互联网消除了距离，这是它最大的影响”。张瑞敏依托海尔物联网技术，搭建了吸引全球创客的..。海尔现在推行的是去中心化、去权威化和“无领导”模式，集结具有创业和创新精神的海尔“创客”，组建成小微企业。海尔强调“人人都是CEO”，小微企业自主决策、自主经营和自主分配，企业发展动力就基本来自“”人人”“的自驱力。外界力量不是强加于个体而是以非特定的方式作用于个体，使其自我驱动和自主演化。创客发挥主观能动性成为具有自创业、自组织、自驱动的“自主人”。基于各自三十多年的企业管理经验，任正非与张瑞敏对企业有着不同的理解。
企业即组织
任正非创业之初，就把自己的职责主要定义为组织建设与管理。借用热力学第二定律，提出了在组织变革上要“熵减”；近年又提出“战略大致正确，组织充满活力”观点，激发组织活力；后又提出“炸开人才金字塔”，任正非希望通过“炸”开这个“金字塔”吸引外部优秀人才。当然，任正非还利用其十四年的军队历练经验，不断进行组织调整、变革与升级，如“铁三角”“精兵组织”“重装旅”“军团”等，将企业的组织运营搞得灵活有效。任正非领导下的组织建设与变革，甚至“革”到了自己的头上，这就是已经运行了十多年的EMT高管团队模式。2004年，华为启动EMT轮值总裁制高管组织运营，经过多年推行，在华为事业部也全面运行该机制。
未来企业是自组织
张瑞敏开创性地提出海尔的员工是具有决策权、用人权和薪酬权的“自主人”。在组织的管理结构上去中心化，取消繁冗复杂的层级关系，对组织结构进行改造升级，打破组织边界。在《管理百年》课程上，张瑞敏提到，“世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部”。”任正非和张瑞敏不只是中国本土杰出的企业家，从上面分析看，他们都已经形成了比较系统的管理哲学、管理思想、管理体系。这里也可以看到，他们作为管理者，对“管理者”的理解也有所不同。
