任正非：没有退路，就是胜利之路

以下为任正非在心声社区的正文：

很高兴看到大家这么有干劲。当前我们处在一个比较困难的历史时期，你们这些新员工能勇敢地加入到我们这支队伍，与我们共渡难关，首先欢迎你们；第二，战略预备队的学员，无论将来你是上升还是下降，不要忘了自己必须努力，公司在这个历史时期每年还拿出十几亿美元进行员工转人磨芯的..，这本身就是一件不容易的事情。

战略预备队的赋能，本身是培养将校的，但..与选拔都不一定是准确的，一时的落第，别灰心。古时，如果没有那么多落第弟子，就不能留下这么多好诗。

没有落第的张继，就不会有“姑苏城外寒山寺，夜半钟声到客船”；没有落第的王勃，就不会有《滕王阁序》；没有被贬的范仲淹，就不会有“处江湖之远则忧其君”、“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”……

我们可能会遇到想象不到的困难，但这也是一个最大的机会时期。大家想想，历史上每个国家的崛起大多在危难的时候，比如第一次世界大战，奥匈帝国没有了，但崛起了另外的国家群体。

我们处在动荡之中，首先要保持坚定不移的沉静。靠你们的聪明、才智和实践，要走到贡献这条道路上来。在本职工作上踏踏实实地努力，你可以大胆地发表你的工作意见，不熟悉的地方，多看、多听。

华为公司每个人都以踏踏实实做好自己本职工作为中心，多产粮食。人力资源考核机制对不同岗位有不同要求，没有设年龄限制，关键看个人的能力和贡献能不能适应岗位要求。

1.每个人都要以做好自己的本职工作为中心

我们不需要每个员工都去阅读公司的总战略，不要关注太大的事情，“不在其位，不谋其政”，没有处在一定的位置，读了也不一定理解。

战略是太复杂的问题，几句话是讲不清的，你积累到一定时候，一定会心领神会，一定有能力参与，今天还是踏踏实实做好本职工作，一步一步地爬上楼。

而且年轻人要多服从你的领导，多与你的团队合作，踏实做好本职工作，小事做不好，怎么能证明你能做大事呢？

对于每个人来说，适应你的岗位，提高业务技能，搞好周边协同关系，把本职工作做好，这才是最重要的。

既然你是伟大的天才，为什么不能把地下的“庄稼”种好一点？然后大家评一评，然后你跳一下，下次再种更大一点的“南瓜”，青蛙多跳几次，就上田埂了。

华为公司的体制没有限制人才，这次破格提拔的人，很多都是入职1-3年的优秀人员，我们最重视第一次调整工资的人，特别是做出成绩的，希望一次调整到位。

优秀人才在最基层的时候容易受气，要适应当时的领导，他并不是元帅，不完全能慧眼识英雄，所以你首先要在这个环境中生存下来。如果你在第一个环境生存不下来，换第二个环境、第三个环境、第四个环境……，你的青春就全浪费了。还不如把“脚”用刀子削一削，适合这双“鞋”，穿上“鞋”跑快一点，就跑出那个圈了。

你们应该好好去读公司发布的文件，包括总裁办电邮。如果你们想对华为的管理有一些了解，就读心声社区，包括跟帖，也可以读黄卫伟和田涛的几本书，基本代表公司内部的声音。

2.你必须发挥出自己的能量

比如，2012实验室的员工，不是要求你们要种多少“大米”、“小麦”和“土豆”，而是做好充分准备，才能去消化、理解客户需求，才能对未来的技术方向作出贡献。

一是，希望你的微信朋友圈少一些吃伴、玩伴，要增加学者等世界上有独特见解的人；二是，少玩游戏，晚上和周末多看学术性文章和技术性文献，趁灯塔还没熄，多看看指路明灯。

不要总是埋头苦干。你们要多学习，把自己“肚子”撑大一些，“肚子”大是指学问，不是指脂肪。真有学问了，才会有独到见解。

公司允许试错，在评价成功和失败的过程中，对从事未来工作的人主要是对过程进行评价，不完全是看结果，因为失败的项目中也会有优秀的人产生。如果有人登不上“珠峰”，在喜马拉雅山脚就不能放羊吗？

成功与失败是相对的，特别是将来的人工智能等领域，可能只有世界第一名才算成功，第二都不行。

你在上一个项目不成功，不要紧，可以加入到别的成功团队去，带去了经验和教训，就会给成功团队一种支持。

我们不要对成功过于渴望，然后使自己挫败感特强，只要尽到自己最大努力，就是成功了。

3.华为未来岗位分3类：职员类、专家类、管理类

第一个是职员类别，也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制，因为有经验，可以做到50-60岁，将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……，保持一定的合理收入；职员类岗位采用绝对考核，不涉及末位淘汰，你适合这个岗位就安安心心做下去，为什么要换个年轻的呢？为什么不能干到六十、七十岁呢？都是用纤纤细手去敲键盘，又不是拼刺刀，只要力气按得动键盘就行。

第二类是专家队伍，专家要快速适应社会变化，赶不上时代变化就会掉队，华为没有收容队。

初级专家应该一专多知，做好本职的基础上，再想别的；中级专家一专多能或两专多能；高级专家要有场景化的合成作战能力。比如，现在你说只懂1G、2G，那是要被淘汰的；如果你懂3G、4G，就能完成产品线生命周期管理。

我们已经跳到新领域来了，专家就一定要在这个领域里搞明白。专家的工作方式与组织形式，要垂直循环，也要有横向循环；垂直循环使你能知“天气”，又能吸收“地气”，一些做出突出贡献的员工也容易在循环中冒出来，但是不适应发展的专家淘汰也快。拼不动“刺刀”，就要及时换岗位。

第三类是行政管理队伍，主官和主管每年强制性10%的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。

大家也看到AT团队改组的文件，任期两年制，使用的方法是“君权神授”与“民主推举”两者结合起来，对AT成员的履责形成合理的制约。

当然，我们的退休机制也很宽松，公司已经有明确规定，带病可以退休，允许保留一定的股票。如果你认为自己病了，写个报告给领导即可，不需要医生证明，只有你最了解你，退休后把身体养好；如果你认为自己还年轻，想奋斗，那就好好学习，努力贡献，一定要跟上队，要有驾驭工作的能力，否则没人会同情你。华为不会对工龄实施保护，只是对你的贡献进行保护。

1.战略预备队是为选拔，不是为培养

战略预备队不可能把你们训练成一个非常熟练的工程师，它只是一个起步，一个转人磨芯的过程。

经过基础训练以后，你可以去应聘自己有意向的岗位，进入那个领域以后，再去升华，靠自己去深刻认识和理解。

比如，5G场景化是一个新课题，我们高层和技术层都还没有完全搞明白，现在敞开了一个机会窗，谁去搞明白，谁就有机会。

判断一个人能否做高管，关键看这4个素养