面对“不尽人意”的员工，开掉还是培养?

高离职率的隐形成本很高，比如招聘成本、效率损失、基础..成本等。

老员工走了，就要招新员工。但合适的人不容易招，数据显示，即便是像微软这样的公司，一次就招到合适的人的概率仅为50%。

即使招到看似合适的人入职，新人也可能出现不符合岗位、不适应团队、在试用期离职等种种问题。

我曾经遇到一个优秀的项目运营，在离职后的3年间，她原来的领导仍希望她再回去工作，因为招来招去也再没找到像她一样优秀的人。

大量研究表明，一般员工辞职的原因不是公司，而是领导。

员工只要信得过领导，领导又愿意帮助他们达到目标，他们就会留下。特别是对那些年轻人来说，他们更期待能在工作中得到实实在在的栽培，快速得到发展机会。

领导的视角则完全不同。在大多数领导那里，员工个体需求并不重要，大多数的领导者会首先将精力集中在人员管理的效率上。

那么，组织目标与员工需求之间究竟是一种什么关系？是否有一种思维方式，可以将二者结合起来呢？

想“刚柔并济”

反而顾此失彼

很多领导都有这样的体验，需要确保组织规章、流程有效执行，体现管理“刚性”。同时，又要保证员工成长，体现管理柔性。领导者试图“刚柔并济”却往往难以两全其美。

矛盾主要体现在四个方面：

1.  员工vs领导，谁是中心？  领导处于管理层，是影响力的中心，在会议报告表彰等场合往往以自我为中心。但是，员工的工作也需要被认可和承认；

2. 拉近vs保持距离 ？ 很多人都有这种体验，当领导“高冷地”展现工作层级，就难以“亲切地”维持人际联系；

   
   

3. 控制 vs 授权？ 更典型的情况是工作中，控制与授权的平衡。领导于上需要对公司绩效负责，难免在工作中按照流程严格要求员工，又对重要的决策进行控制。而员工则认为自己掌握一线信息，希望能够更自由灵活地进行决策和工作安排。

   
   

4. 一致性vs 个性化？ 为了保持管理的一致性，管理者需要凸显统一平等的管理原则，让员工得到相似的权限和关注。而员工每个人拥有不同的特长、兴趣和技能，不同的管理方式，才能激发个人最大的潜能。

重重矛盾之下，员工体验会不好，领导们也发现自己不得不变成“双面胶”，要同时面对刚性的结构需求和柔性的个人需求，常常顾此失彼。

不近人情的“乔布斯”式领导

跟东方领导有什么区别？

领导者如何应对人员管理中的矛盾？近30年以来，东西方有着完全不同的思维方式。

西方重视领导者行为的统一性，无论是奥巴马式的魅力型领导还是乔布斯式的“不近人情”的权威型领导，讲究的是一种统一的领导风格，一种“非此即彼”的策略。

这种方式主张，某种领导方式在某个环境下更有效。例如，有魅力的领导者演讲更有效，科技创新企业需要权威型领导等，这两种领导风格都更侧重组织绩效。

乔布斯接管Mac项目时，希望项目能在一年内完工，所有人都觉得不可能，结果完成了；在开发“打砖块”游戏时，本是多个工程师一个月的工作量，乔布斯给了一个工程师一个星期的时间，结果做出来了；乔布斯抱怨操作系统开机时间太长，几周后，开机时间缩短了28秒……

他的员工科尔曼回忆说：“他会死死地盯着你，眼睛一眨不眨。哪怕他端给你一杯毒药，你也会乖乖地喝下去。”

然而，面对这样的领导，员工的自身需求难以得到关注。

例如，乔布斯曾在面试中提出很多令人难堪的问题。

“你几岁失去童贞？”、“你吃过几次..？” 最后那位可怜的女士只好说：“我想我可能不适合这个职位”。工作中，他的团队近乎磨练出一种过滤话语自我保护的能力，当乔布斯骂他们：“你做的就是狗屎”，他们解读为：“你给我说说为什么这样做”。

相比之下，东方领导往往更重视刚性管理和员工柔性需求的“共生共存”。

典型东方家族企业中，员工会有两种极端的体验。一种是情感深厚的家长型领导，表现为对员工的“爱之深、责之切”，既有权威，又有关爱；既有重奖，又有重罚。

这种家长式的“刚柔并济”是家庭结构在组织中的衍生，对应的是家庭结构而非组织结构需求。

另一种体验则是 “无为而治”型领导，淡泊领导者的名利地位。这种方式淡化直线领导的影响作用，相应地，也淡化直线领导对员工的培养。

相对而言，西方更侧重分析型思维方式；东方更侧重系统型思维方式。分析型思维喜欢从一个整体中把事物分离出来,对事物的本质特性进行逻辑分析；系统型思维注重焦点物体与全域之间的关系，关注“全貌”，而不是某个单独的元素。

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