来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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在班子建设方面
以下几种情况比较常见
“问题出在前三排，根子还在主席台”，这是组织管理中的一句俗话。
树死一定从树梢开始，一个企业的发展瓶颈一定在上面。企业的高层管理团队对一个企业的发展壮大至关重要。
按照中国人比较熟悉的表达方式来说，高层管理团队就是“班子”。
卓越企业一般都有一个“卓越的班子”。搭“班子”已成为企业理论和实务的热门话题，越来越受到各个企业重视。
其实大约20多年前，联想公司的创始人柳传志先生总结的，领导要做“三件事”（定战略、搭班子、带队伍）的经验，广为流传，甚至变成一个“流行语”，不知道启迪了多少那个时代创业的老板。
熟悉美国硅谷创业文化的读者朋友们可能知道有一种说法，笔者称之为“硅谷创业定律”，即一个企业能不能做大，取决于你最先招的10个人。
现在据说这个定律又迭代了，数字时代，一个企业能不能做大，取决于你最先招的5个人。这是企业做大的“关键少数”。
虽然这种管理经验在江湖中流传已久，但真正按此实践的却不是很多。
上个世纪八九十年代，改革开放的春风吹满中国大地，打破“铁饭碗”，“下海”经商，似乎成了一股浩浩荡荡的“潮流”。一个人只要运气不要太差，随波逐流就能挣到钱，俗称“捡钱”年代。
钱来得太容易了，盖因幅员辽阔、人口众多的中国开启尘封已久的大门，拥抱世界。从计划经济转向市场经济，巨大的商业机会出现了，中国企业..是赶上了好时代。
那些对团队建设、组织建设与管理不太重视的企业好像也没影响..。机会太大时，这些问题被掩盖了。
但现在好像世道变了，大多数企业觉得钱不是那么好赚了，容易..的机会很难寻觅，即使发现了，也不是一般人能干的。
有人总结，现在进入了“赚辛苦钱、赚小钱、赚慢钱”时代，真正比拼的是实力。企业需要从靠一个能人转变成依赖团队与组织，否则很难有竞争力了。
人才密度与团队打造从一开始就必须如同基因一样植入创业阶段。人没有找对，创业是不会取得多大成功的，即使起步早，但也会走不远。
中国已经涌现了一批优秀企业，比如，华为、美的、小米、美团等，他们的成功逻辑背后都有人才、团队和组织成功的“印迹”。
很多企业，包括一些上市公司，营收规模大概在一二十亿这个层面停留徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至空间还比较大，也会出现增长乏力。
笔者发现这些企业有个共同点——团队普遍比较弱，尤其是企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显“短板”。
在班子建设方面，以下所描述的几种情况比较常见：
第一种：
老板个人确实比较厉害，无论是他对机会的把握，还是产业洞察力等方面，都表现出很高的水准，但“大树底下不长草”，公司只有他自己一个“大脑袋”，其他有高层title的人，其实是老板的助手，属于老板的手臂，老板“一个头六个臂”。
正如有的专家形容的，这种情况叫“伪高管”，有高层，但无高管。
第二种：
高层团队或创始合伙人团队中几个人能力都不错，但谁也不服谁，总是有人想挑战现任老大的权威，大多数时候都在较劲。关键的时候或争论不下的时候，不知道听谁的。这样肯定不是一个团队，“内卷化”比较严重。
这种情形也比较容易造成大家“选边站”，使得下面的人“很费心”，需要协调和顾忌上面复杂而微妙的关系。每天面临这种局面，很多中层骨干觉得“心累”，有志难为而离开了企业。
一个团队中应该要有一个中心，俗称要有一个“班长”，他是有权威的，但这个权威更多是赢得的，经得起实践的检验，而非自封。
第三种：
笔者近几年，经常和一些老板探讨高层班子建设的问题，还发现有第三种情况。
一开始，老板一个人带着大家向前冲，业绩还不错，后来突然发现只靠自己一个人冲不动了，于是想到能不能提拔一两个兄弟，来担任副总组建一个班子。
可是仔细盘点这帮兄弟之后，发现他们能力太弱，暂时还无法提拔，就顺理成章地想到从外面挖一两个高手过来做副总，花的代价不小，但成效不大，甚至起“负作用”，于是老板有点郁闷。
第四种：
老板总觉得自己公司规模小，品牌知名度不高，招不到高手进来，知道“班子建设”非常重要，但迟迟没有动静。
第五种：
老板总觉得自己公司比较小，怕养不起“高薪”的高管，即使招进来了，也不知道如何用他们，让他们发挥作用，担心造成人力成本过高。
第六种：
有的老板非常有魄力，一两亿规模的企业，一下子找来几个“大脑袋”，把企业的“常委”配齐了，但他们与老板的思想与思路不统一，每当进行决策讨论的时候，总是“质疑”老板的决策，一开口总是我原来的企业如何如何，对老板提出的愿景，他们将信将疑。
本文将根据笔者咨询实践过程中的观察和思考，提出对班子建设的一些看法。
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