101HR|专访丸摩堂VP黄显容：员工和企业都期待的组织变革，让员工和企业同频成长

在这个高速发展的时代，唯有变化是唯一的不变。任何企业的组织架构都会过时，管理模式也会落后，人员配备也可能会越来越勉强。尤其对于很多站在风口上发展起来的企业，或者是正在追风的企业，企业规模发展起来了，但企业的组织结构却不一定能跟上，甚至还会拖后腿。

我们可以看到的是，所有优秀企业，都是不断变革、不断折腾、不断学习、不断壮大起来的。今天我们采访到拥有18年人力资源从业经验，其中10年以上副总级管理经验的丸摩堂VP黄总，为大家拆解组织变革的阵痛和进步，企业、管理层、员工实现同频成长的经验谈。

Q：企业快速发展期，面临组织管理滞后，HR应如何推动组织变革与发展？

A：组织变革的流程是体系化的，已经有很多专家、很多书籍都讲过组织变革应该如何去做，这些知识是易于学到的。但对于HR来讲最重要是，你所在的企业的具体情况。在实施组织变革之前，HR应该借助现代诊断工具，对组织进行科学诊断，找准问题点。再根据问题找答案，进行针对性的变革。

战略决定结构，结构反作用于战略。组织变革像一场田径赛，先要找准赛道，确定战略方向和目标。不然HR的变革方向是A，但老板其实想要B，这就南辕北辙了。所以战略一定是组织变革的第一步，也是最重要的一步。HR要和高层，甚至是老板、CEO进行沟通，梳理公司三到五年的长期战略。确定好战略目标后，再根据目标进行变革，所有的人员配备、组织结构、岗位职能都是为了实现这一个目标。怎么拆解战略，在不断调整中推动战略执行，是HR必须看到的。

战略确定后，再调整组织架构和职能标准，搭好基础框架。为了完成目标，需要增加哪些部门？裁撤、合并哪些部门？每个部门的人员编制、各个岗位的职能标准...其次，进行人才盘点，配备人员。对公司的人才进行盘点，根据盘点结果，进行人员配备。内部可以启动人员培养计划，外部启动人才招募和储备计划，双管齐下解决人员问题。最后，硬件配备好，软件也要搞上去，企业文化要跟上战略发展，很多企业会忽略企业文化这部分，因为文化不能带来实质性的生产力。重塑共同的使命、愿景、价值观，让全公司上下思想统一，确保领导有威信员工有忠诚，让组织上下能够畅通交流，人人都可以说实话，人人都遵守组织纪律，这样的组织一定能集中力量办大事。这是企业文化的作用，充分发挥人的主观能动性。

HR应该提升自己的基础素养，以便在变革来临时，能胜任每个板块的工作。不是提到组织变革，就是从0到1的全部重组，而是要梳理公司的具体情况以后，针对性地进行组织变革，既能统筹，也能执行。

Q：组织变革是大力出奇迹，还是润物细无声？如何兼顾变革的有效性和人员的稳定性？

A：我认为组织变革应该是效率和稳定的统一。

走出舒适圈，对个体来说是很难的，让一个组织走出舒适圈，就更是难上加难。组织变革的目的，是为了助推企业快速的成长，让企业更好地活下去，个体才能更好的活下去。在以往的组织变革中，我不会盲目的开除一个人，甚至不会轻易动用奖惩制度。而是把效率的部分放在了调整组织结构、职能标准、人员配备、体系搭建等硬性条件的部分，硬件快速到位。当企业的组织变革以后，坚定地按照变革后的组织标准运行。不适应的员工会主动离开，员工和企业是双选的，把选择权交给员工，这点毋庸置疑。

变革过程中，会有一些不和谐的声音。所以我建立了一个匿名调查问卷，定期收集调查意见，收件人就是我本人，除我之外的人看不到这些信息，保障员工的安全感。对于实名制员工，我会私下给员工一份奖励。所有意见开放至全员，同时通过全员晨会进行一一闭环，随时了解变革带来的变化，以便及时调整，把控尺度。经过这样的变革以后，员工的稳定性和忠诚度反而更高。员工的流动是一种正常现象，并不是变革带来的员工流动，变革只是为公司挑选了适合的人。

至于引进员工的稳定性，就要从选用育留4个方面同步进行。招人之前，先建立清晰的候选人画像。我招人非常看重候选人的“味道”匹配度（性格是否符合公司调性，和团队能否匹配），因为员工的学历、经验、技能这些都是可以后期培养的，但性格很难轻易改变。所以我招人会尽量亲自面试，如果确实没有时间，那我会先把高管团队搭建好，让高管去找符合我们调性的同类人。

每家公司需要的人才标准不一样，对一家快速发展的企业，需要的是脚踏实地做事的人，能干能拼的人。针对公司目前的状况，我的选人标准甚至有点另类，我倾向于招非同行的人才（专业性强的岗位除外）。非同行的优势有2个，一方面他愿意改变赛道，说明是一个敢闯敢拼的人，开拓性强，这样的人更适合高速发展的企业，大家可以一起去打天下。另一方面，他对这个行业的新鲜感，会给他很多动力。被经验带动是被动的，被爱好和兴趣驱动是主动的。跨行联动，能带来新鲜的思考和碰撞，带动公司往前走。

考虑到稳定性的原因，引进人才的时候，我也会充分考虑候选人的意愿。首先，我会把公司现存的问题，未来的发展方向，他可能会面临的风险和挑战，人才的考核机制等都坦诚地和候选人沟通，以便对方能做出客观的选择，来了之后也不会觉得有落差。其次，为人才提供完善的成长路径，有动力的激励政策。真正有才能的人，他注重自身的发展和成长，关注长远的获得，成长和奖励缺一不可。另外，HR还要有..思维。比如日常的朋友圈打造，可以通过朋友圈传递企业理念、公司氛围，或是个人品牌价值。优秀的人吸引优秀的人，当候选人认可HR的时候，他也会相对的认可HR所代表的企业。

人才引进以后，还要关注人才的适应性和融入度。HR要参与部门业务会议，约谈其他员工，了解高管的业务水平和动态。帮助高管稳定团队，帮助高管做业务提升。组织管理层开展蜕变..会，通过..提升管理层的统一领导力，用..的模式拉近新老员工距离，提升团队凝聚力。先把高管团队人员稳定，再由高管团队向下领导，实现整体组织的贯通，这是一种磨合方式。当然关注周报、月报，述职会都是一种磨合方式。

选用育留每个部分都完善，才能真正发挥人才的力量，让人才融入企业，真正做到为企业发展助力。

Q：组织变革之后，如何保证组织和员工的持续上升？

A：一套有生命力的组织体系，要能跟随时代的进步，人力资源的核心在于人，这是颠扑不破的道理。企业成长的时候，也要把员工带动起来一起成长。有的企业高层很努力，一直持续学习，但团队整体要是没有学习氛围，很容易上下脱节，不能同频沟通。所以搭建组织架构的时候，我会把人才培养体系作为重要的部分。

员工成长路径是一条有明确目的、可阶段性培养、通过多种学习方式组合而成的由易到难的成体系的路径。可以把课程、评价、调查、考试有机的结合起来，形成一条贯穿学习、反馈、考核的成长阶梯。

针对不同类型的员工，成长路径也是不一样的。可以把学习体系做成打怪通关的游戏形式，建立了积分商城，让员工通过学分可以兑换奖励；把学习积分和转正、晋升挂钩，以调动员工的积极性，把学习理念落到实处。

员工入职时，做一个胜任力测评，根据测评结果搭建成长地图，实现定制化成长。新进员工有百日计划，三到六个月以后，又是新的课程体系。每个月学分最高的员工和团队都有奖励，形成竞争性的学习氛围。团队一起学习，让群体的力量带动个体的改变。根据高管的专业需求，送高管去深造，学习领先的课程。当高管完成学习后，可以把内容分享给员工，缩短学习曲线，让员工站在巨人的肩膀上成长。

企业学习体系采用线上线下相结合的方式，线上的优势是系统化、简便快捷，更新速度快，但线下的氛围是线上无法取代的。日常学习以线上为主，内容多样化，可复用，不受时地的限制。线下不定期举行学习会，提升大家的学习积极性，增加员工粘性，促进沟通和交流。学习和企业文化建设同步完成了，可以说是一举两得。

-----------------

推动组织变革，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。HR不能只充当策划者、评审者的角色，高管团队也不能悬浮于战略。要能把自己当成项目组的一员，深入业务，主动学习，少说no，一起研究怎么做到yes。

组织变革是一道大命题，每个HR的答题思路和解法都不同。黄总身上有一种雷厉风行的实干家精神，她认为HR的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。以结果为导向，实践复盘再实践的模式，让员工在变革中成长，让企业在动态中越来越好。