文 | 刘志娟 本刊记者
来源 | 《..》杂志8月刊
信息来源于:雪花官网《华润啤酒公布2021年中期业绩 净利润大幅增长106.4%》(点击即可查看新闻)
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深谙“取势、明道、优术”之道的华润雪花啤酒,自2017年应运开启了自己的转型升级之路,确立华润雪花新时代“3+3+3”战略,剑指高端。
■ “3+3+3”战略
2017~2019年,有质量增长,转型升级,创新发展。
2020~2022年,决战高端,质量发展。
2023~2025年,高端制胜,卓越发展。
最终实现品牌、市值、利润、员工收入等四个一流,推动企业不断高质量发展。
据华润雪花啤酒(中国)有限公司人力资源副总监、雪花啤酒学院执行院长焦聪聪介绍,基于华润雪花2020~2022“决战高端,质量发展”公司战略和“人才发展,变革创新”人力资源策略,华润雪花啤酒学院(刚更名为“华润雪花学习与创新中心”,以下暂简称为“学院”)逐步形成了聚焦人才梯队建设、共推组织学习的体系。过程中,学院坚持实战、实用的案例式教学,始终以“从业务中来,到业务中去”为学习理念。
华润雪花啤酒学院体系建设
学院的人才培养项目分为人才发展、业务赋能两大类。结合“训战结合”方法论和“业培联动”机制,学院开展了一系列特色培养项目,打造出一批批重点人才,有效推动了业务发展。
“训战结合”方法论
■ “业培联动”机制
项目前
学院协同业务中心/部门成立联合项目小组,由业务中心及职能部门总监担任项目专家组成员,共同开展方案设计与工作坊研讨会。
项目小组共同挖掘最佳实践,整合优化内部资源开展最佳实践..师赋能,实现“外部技术专家+内部业务专家+学院运营管理”(1+1+1>3的模式)有机联动,高效实现最佳实践案例与组织经验萃取输出。
项目中
业务部门总经理担任班主任,“培讲、培答、培释惑”;学院设计开展项目标准化管理与班级积分管理;共同开展案例教学分享与催化引导工作坊,快速输出管理指引与方法、业务管理规划制度、组织能力提升计划等,促进成果输出。
项目后
雪花啤酒学院与总部相关业务中心/部门共同将..成果梳理下发,各单位学员开展行动实践并复盘回顾,通过“温故知新”等活动更好地实现个人能力提升与业务发展。
搭建人才梯队
从新员工到高管的人才梯队培养项目,重在提升基层战斗力、中层胜任力、高层领导力,以满足组织战略落地和人才储备需求。
管培生培养计划
管培生培养计划被学院形象比喻为“Wifi模型”。每个管培生在公司的成长要经历“三化”, 如一个点的信号逐渐由弱到强——
职业化,适应从学校到职场的角色变化,从院校人向职业人转变;
企业化,理解认同华润雪花的文化与精神,从职业人向雪花人转变;
专业化,胜任所处的生产、..或职能岗位,向华润雪花专业人不断精进。
为了实现这一目标,学院系统规划了“1113123”管培生成长路径,在管培生入职第1天、第1周、第1个月、前3个月、第1年、第2年、第3年这些关键节点,有针对性地提供能力培养与人文关怀,前3个月尤为注重组织氛围、直属上级的影响。
年轻经理人培养项目
年轻经理人培养项目则以团队学习小组形式开展。..基于领导力发展模型,聚焦组织战略难点任务,以能力差距为牵引,以解决问题为目标,结合人才测评、知识导入、领导力技能训练、行动学习、导师辅导等发展手段,通过包括国际化思维在内的系列..课程与混合式项目运营,稳步提升个人能力与组织能力。
在业务突破中赋能
业务赋能项目主要以解决业务问题、支持业务绩效为目标,在任务分析与问题解决过程中同步提升员工能力。结合制高点掌控、洼地市场突破、决战高端等业务发展重点,学院提出了“3322(三级一把手、三个驱动轮、两个助推器、两支队伍)”人才队伍建设思路。
“3322”人才队伍建设
以“三级一把手”项目为例——
三级一把手即区域公司总、..中心总、销售大区总,相当于各级战区的一线指战员。
针对这一群体受惯性思维影响大、对高端市场认知不足、集体学习交流少等问题,项目目标瞄准共创..发展新理念、识别业务的新关痛、萃取组织经验、构建一把手能力素质模型,据此选定案例教学与研讨、组织经验萃取、行动学习、复盘等..方法。
按照“明大势、谋大局、带团队、抓执行、有文化、有业绩”六大主题,项目每年开展6期,每期3天2晚。业培联动实现了这一群体的思想与行为转变,带动各级管理焕然一新。
在“3322”大框架之下,学院从业务视角出发,不断拓展着打通高端餐饮与高端夜场的“两个风火轮”项目、决胜渠道..最后一公里的“混天绫”渠道..项目、提升经销商能力的“火尖枪”大客户赋能项目等。
如学院为提升华润雪花啤酒在高端餐饮与高端夜场的市场份额、产品结构,针对这两类中层管理人员开展了“两个风火轮”项目,定位于培养高端决战人才、总结高端拓展经验、建设高端销售能力,通过案例教学,与业务部门一起探讨如何打造形象街、美食街等。
此外,学院还会组织产品创新坊与品牌训练营,建立总部与区域公司、跨部门、供应商、内外部专家交叉互动、有效沟通的..,持续提升产品研发创新和品牌推广能力,支持“一个好产品、一个好品牌、一支好啤酒”的理念落地。
打铁还需自身硬。学院在很大程度上做的是教育工作,而教育是技术性很强、素质要求很高的工作,因此,课程与教学方面的理论研究、运营团队的专业化建设必不可少。
这就要提到学院的前、中、后台组织设计——前台指..交付、学院运营,中台指..管理,后台包括学习设计、学习技术。
学院采取T型运营机制,“横向”由前、中、后台岗位人员协同运作每个..项目,“纵向”鼓励团队成员在细分专业领域追求高精尖、专业化。如今,学院可以承担起公司战略共创会、战略反思会的设计,对于如何站在业务视角培养人才、构建运营体系自然游刃有余。
雪花啤酒学院团队在专业力构建方面的演变历程
懂..,也要懂业务
为了传播行业前沿学习技术,创造公司内外部及华润体系内学习技术交流的..,学院重磅打造了“学习技术节”。
每年,学院会开展华润雪花学习项目设计大赛、年度学习技术奖颁奖、学院精品项目设计展,通过竞赛形式、规则引导,激发大家设计学习项目的热情,更一次次明晰着课程的业务导向;举办..管理与运营实践论坛、学习技术专业论坛,邀请外部技术专家与内部技术专家同台论道,拓展团队的视野格局;发布内部学习技术指引,及时沉淀前沿学习技术,将其转化为团队的实践工具。
此外,学院规定所有成员每年至少参加1次外部专业力课程学习、1次行业论坛交流,取得1项专业领域认证,对标国际、国内行业发展趋势与能力要求,提升整体的专业水平。
“不熟悉业务逻辑,没有敏锐的业务洞察,..就是无源之水、无本之木。”焦聪聪特别强调。在精进学习技术、开展现有的决战高端系列项目以外,团队还需每年到业务一线参与5天以上的业务实践,深入生产工厂学习实践,走访市场终端和经销商,在真实场景中深化对业务的理解。这保证了学院可以从业务部门的真实需求设计与运营..项目。
全方位升级..流程
如果说需求分析、课程开发、运营管理是..的基本“招式”,在..与业务领域的专业深耕则打通了学院的“任督二脉”,让学院能够立足组织战略升级..流程,将..项目做出咨询项目的水准。
双导师陪伴成长
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