101HR|专访天音控股首席人力官张云喻：人力资源数字化转型，需要跨过这些坑

2023-01-29 08:15:28

个人简介：

企业管理硕士，现任职于国内知名A股上市天音控股集团首席人力官。

职业生涯一直致力于大型企业及跨国公司，担任高级管理职务，拥有丰富的管理实践经验。

央视新闻（CCTV-NEWS）频道《对话》（Dialogue）节目对话嘉宾，微软MSN人力资源栏目专职供稿人。

资深企业人力资源管理专家及..师，在人力资源领域的人工智能（AI）应用有资深研究，拥有独立开发人工智能算法，掌握HR SaaS与人工智能结合应用技术。

近几年“人力资源数字化”这一概念频繁被提及，但是很多企业，尤其传统企业非常希望组织可以做数字化转型升级。甚至有企业对此产生焦虑，认为竞争对手在做了，如果我们不做就会落后。企业和HR该如何结合科技发展的助力、紧跟时代与趋势的变化，实现人力资源数字化转型？

为了解答这个问题，今天我们采访到了天音控股集团首席人力官张总，他拥有多年人力资源数字化管理经验，当企业还在犹豫是否要进行人力资源数字化转型的时候，他和他所带领的企业早已顺利走过这个阶段。

本期张总就以过来人的视角，从行业背景、企业、HR自身多个维度出发，剖析企业人力资源数字化成功之路的困境与解法。

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人力资源数字化的2大背景

外部需求和自身优势

Q：人力资源数字化近年来频繁被提及，您觉得为什么数字化能这样风靡，甚至成为一种趋势？

A：我觉得人力资源数字化转型有一个很大的背景。

第一个方面，由于人力资源体系的需求，需要实现人力资源的数字化。

现在很多企业由于市场的需求，实施的是人力资源三支柱体系。三支柱体系我认为是一个非常规范的管理方式，这种方式的话更多的还是适合跨行业或者是跨地域，或者有比较明确的事业部的公司。

三支柱中的ssc非常强调通过IT技术的手段来实现，一个集团公司的成员公司之间信息的打通和穿透，我觉得这是实现人力资源数字化的一个核心动因。

这是在三支柱的情境下，企业需要实施人力资源数字化。而且这种三支柱的情景，是当前社会中一个很重要的现象。

第二个方面，由于数字化本身的优势，需要实现人力资源数字化。

有的企业有自己非常规范的管理方式，依然在用人力资源六大模块的方式在组织自己的人力资源部门。这种时候实施数字化，也是有积极意义的，这种积极意义就是数字化本身带来的优势。

第一，数字化能够有效地汇集信息。

第二，数字化可以提高工作效率，特别是跨地域、跨产业之间的这种协同

第三，数字化提供了数据的存储和可追溯的条件。

举个例子，假设我们公司今年的薪酬支出是两个亿，那么我们去年支出多少？前年支出多少？通过信息系统还能够形成一个很有效的数据的存储和信息的沉淀，这样的话便于我们以追溯以往，或者是预测未来。

这是我觉得数字化的2个必要性，总结来说就是两大场景，一个是由于体系的需求，一个是由于数字化本身的好处。

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人力资源数字化成功的2大基石

长远的规划和有效的线下流程

Q：企业该怎么做，才能实现人力资源数字化转型的成功？

A：第一，清楚企业数字化的原因和目标。

不管是什么样的企业想做数字化，都要想清楚数字化的意义和目的所在。数字化只是一个大方向，这里面还有很多细分方向，侧重点不同，能达到的目标也不一样。一家企业要做数字化，需要长足的规划和远见。

有句话说得好，叫做以终为始，出发的时候最重要的不是跑得多快，或者有什么样的工具，而是你要到哪里去？如果真的想做数字化，就要清楚你想做数字化的原因。别人实施数字化不能成为你实施数字化的原因，因为大家各自有各自不同的竞争态势、位置、着力点。

比如有的企业，就想快速地提升管理能力，那数字化的目标就是想通过这种方式，把自己的管理能力提升到更高的层次。

还有的企业想往全面综合的大企业方向发展，那它最初的时候就得注重数据积累。因为这种企业到了一定阶段之后，就会回归自己的历史去复盘，哪些人为公司做了贡献，我们在管理过程中走了什么弯路。往前追溯的时候，如果没有这种数字化的工具，只能靠人拍脑袋，信息不见得是真的或者是准确的，这种情况下人力资源数字化的好处就凸显了。

我曾经在网上看到过刘强东的一个视频，那个视频讲的是刘强东还在中关村开店时期的片段，他对着自己十七个员工讲，我们今年的目标完成了，销售额已经突破了100万。我相信京东一开始的时候，也没有考虑到企业能走到今天，他可能就想把他的专柜做好。但他这个视频沉淀下来了，一种可能是他本身注意保存这种原件，另一种可能就是偶然留下了这么一段录像。

但不管怎么说，这种记录的本身是有意义的。当你想做一个让世人尊重的知名企业的时候，一开始就要注意留好自己的各种信息。

第二有效的线下体系和系统。

在线下体系不健全的情况下，很多企业希望直接通过数字化提升自己的管理和效能，这是很多企业的一个误区。数字化的大前提，是体系有效，流程和系统在线下能够有效运营，才能把它放到线上去。

线上和线下的运行模式，因为技术手段的不同，会有一些差异。但很多企业因为自己没有一个有效的线下系统，就直接讲线上，这肯定是会失败的。这就好像一个人还不会跑，就想飞。想飞起来，首先得有一个助跑的过程，越跑越快，越飞越高，跑是飞跨越不过去的一个阶段。

回到数字化这个话题，数字化一定是体系化的，如果企业本身没有对工作流程和线下管理形成体系，数字化就是空中楼阁。

这是一些初创企业，或者是没有数字化基础的企业想做数字化的必由之路。

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人力资源数字化失灵的3大归因

基础薄弱和员工的惯性抗力

Q：有的公司实施数字化后，并不能带来期望的目标和结果，您认为是什么原因导致数字化失灵？

A：我认为可能会有这么几种原因：

第一个原因：没有准备好数字化的基础，就开始着手数字化。

企业还没有想清楚，希望通过数字化达到什么目标，解决什么问题；并且企业线下的流程和管理还没有形成体系，这两个数字化的基础条件我们之前已经阐述过了。

没有准备好基础条件的情况下进行数字化变革，企业会发现有无数字化没有什么差别，甚至还带来很多问题。由于数字化插入到工作中，带来了很多额外的工作。

第二个原因：员工没有转变心态，不愿意执行数字化。

实施数字化之前，虽然线下管理存在各种问题，比如流程效率低，操作不规范，但员工已经习惯了这种操作模式。员工有一种惯性思维，当数字化实施的时候员工会觉得是一种累赘，不愿意执行。

这种时候怎么办呢？

很多企业会借助比较强势的力量去改变这种习惯。

比如华为，刚开始数字化的时候，他们的组织结构已经非常庞大了，庞大体系就有一个庞大的惯性，很多员工不愿意调整工作流程和方式。华为出台了一个文件，对干部考核的一票否决制度，如果不能有效支持信息化和数字化，这个干部就直接拿掉。

这种方式快速实现了员工的转变，把员工从惯性的舒适区拉到一个愿意开展高度数字化的场景中，做好了场景搭建，华为才开始进一步的数字化。据我所知华为目前很多业务的运行方式，都是先立项，在线上把数字流程跑通之后，才真正地去做。

这种员工心态的转变，可以称之为改革的阵痛，大家必须容忍这种阵痛，才能为数字化转型提供一个良好的执行环境。

如果忍受不了这种阵痛，数字化就会变成形式。有的企业会有这样的情况，虽然也能勉强的执行数字化，但会演变成线上、线下两套系统，用excel表格算一遍，再到线上系统算一遍，两个数字一致再发工资。本身一套系统就能解决的问题，结果用两套系统，数字化并没有解决问题，倒成了一种累赘。

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人力资源数字化的管理者

HR的不足与进阶之路

Q：数字化的推进，是多部门的协作，在这个过程中有哪些是HR自身应该特别注意的？

A：人力资源三支柱被称为coe、hrbp、ssc，这几个概念在社会上已经被提得够多了。

coe是指人力资源的智囊团，需要一些资深的人力资源从业者。hrdp是业务团队的直接服务人员。最大的难度恰恰是ssc，ssc又叫共享中心。

共享中心的重点在于用技术的手段解决问题，这往往是三支柱的核心所在。这部分之所以难的原因在于，人力资源由于先天不足，很难在这个板块借鉴或运用自己同领域的知识和经验。人力资源有一个先天不足来源于，从事人力资源的大部分人都是非技术人员。人力资源是一个文科行业，大部分人都是除了来自于本专业，还有中文、外语、经济或者是法律等专业出身，很少有IT、物理等理科专业的人来从事人力资源。数字化很多地方都需要用到理科思维，文科思维的人去做理科思维的事情，这就产生了难点。

技术人员是一个纯理性的思维，一个讲理性的人和一个讲感性的人在对话过程中，很多时候因为思维模式的不同，经常会产生鸡同鸭讲的情况。一方面HR需要认真去了解对方的逻辑思维，另一方面HR也需要把自己逻辑和思维灌注到对方的脑子中。这个彼此协调和沟通的过程很重要，直接影响数字化的推进。

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