《阿米巴经营是如何诞生的》
稻盛和夫在盛和塾东..忘年塾长例会上的讲话
——2009年12月15日
讲话是在2009年年底，前一年秋天发生的雷曼危机（08年金融危机爆发的标志事件）影响依然严重，..的GDP连续两年负增长，萧条还在继续。在这样的年关，盛和塾的塾生都在认真思考自己的公司如何经营。这时候，稻盛向塾生们讲解阿米巴经营的体制。本文摘自机械工业出版社，稻盛和夫著《卓越的经营手法》一书，京瓷株式会社 编，过立门 译。经机械工业出版社授权发布。
01
阿米巴经营是如何诞生的
各位塾生大家好!今天，尽管临近年末，但还有这么多塾生从全国各地赶来，非常难得，请允许我表示衷心的感谢。
由去年的金融危机带来的严重经济萧条，虽然有了若干的起色，但是，经济依然处于不景气的低迷状态。在如此严峻的经济环境之中，又是在十分忙碌的年关，如此众多的塾生赶来参会，我想讲一些对大家的经营有参考意义的话。
今天，我讲话的题目是“阿米巴经营是如何诞生的”，主要讲述我创立阿米巴经营并运用于企业经营的来龙去脉。我想，这对各位的公司经营会有所帮助吧。
02
成功经营企业所需要的经营管理体制
在创立京瓷以前，我就职于松风工业。在那里，我开发了新型陶瓷材料，并将它事业化。此后，在几位朋友的支援下，我设立了京瓷公司。当时我对会计一无所知。所以协助我创立新公司的宫木电机制作所派来一位会计，来帮京瓷做账。
创业初期，在京瓷公司的销售和生产现场，以复式簿记为基础填写各种票据，再将这些票据进行汇总统计，几个月以后，做出损益计算表，然后听会计报告“上上个月做出了这么多利润”，我就这样来经营企业。
当时，我对损益计算表也不甚了解，销售额减去销售成本、销售管理费就是营业利润，这类概念会计向我解释了我还不能马上理解。有关会计科目和财务报表，我屡屡向会计负责人提出问题，并在这个过程中学习会计。
当时，还有一位青山政次先生，他以前和我在同一家企业工作，并同我一起参与京瓷的创业，他负责整体的管理工作。青山先生的年龄同我父亲差不多，他毕业于京都大学工学部，是搞技术的。
青山先生在松风工业时，学习了制造部门成本核算的方法。在京瓷他又热衷于做成本核算。
创业后不久，青山先生拿了计算好的成本资料来向我报告：“稻盛君，我们公司三个月前生产的产品，花这么多成本。”
最初，我饶有兴趣地听他的分析。但听过几次以后，我就觉得，几个月以前的成本资料，我没有功夫细细地去看。
终于，有一天我对他这么说：“青山先生，这些已经过去的数字没有意义。在竞争激烈的市场上，在产品不断降价的过程中，我伤脑筋的是这个月怎么做出利润。所以我想知道的是现在的数字如何。三个月以前的结论，现在来听没有什么意义。”
青山先生想要告诉我成本核算的结果，我却出言不逊，因此感觉后悔。但是，“事后统计的数字没有用处”这一想法却无法消除。
当时在会计领域里，拿着滞后几个月的会计数字，报告说“上上个月经营得不错”或者“经营得不好”，这种事后才知道结果的做法是一种常识。
对于这样的会计处理方法，我开始产生了很大的疑问。
“这样的会计对于公司如何提高利润没有什么作用。为了在经营中做出利润，不是在事后了解盈亏的结果，为了现在做出利润，必须掌握现在的数字。也就是说，在从事实际工作的现场人员应该把握住每天的盈亏数字。”我开始这么思考。
因此，推迟几个月才做出来的会计数字，不过是把公司各个部门填写的票据汇总的数字而已。在这里，完全没有反映出“经营者想要这样来经营自己的部门”这样的“愿望”和“意志”。
为了成功地经营企业，经营者不必说，负责运行各自部门的部门领导人也必须抱有“做出利润”这一强烈的意志去推进工作。传统会计的做法却有局限，它只是在事后报告结果。我开始思考，应该建立一种管理体制：它能够反映经营者的意志，能够将行动结果用实绩数字表达出来。
正好当时公司规模快速扩展，创业不到四年员工人数已经超过100名，作为经营者，单凭我一个人已无法照看公司组织的整体了。
当时，我一个人要身兼数职—研究开发、生产、销售，忙得连喘息的时间也没有。在百忙中我甚至认真考虑，如果像孙悟空一样，拔毛一吹，就能吹出许多自己的分身，那该多好啊!
当然这是神话。但我背负公司经营的重担，感觉孤独。我从内心期待出现像我的分身一样的经营伙伴来分担经营责任。
究竟该怎么做才好呢？在烦恼之余，我这么想：“让我来培养公司中分担经营责任的部门领导人吧。为此，要把壮大起来的公司组织分割成一个个小的组织，让它们独立核算。如果是人数不多的小组织，那么即使是年轻的领导人也能够运行。”
当时的京瓷是成立不久的中小企业，有能力经营公司的人才很难找到。尽管如此，有责任心的、能够管理人数不多的组织的员工还是有的。提拔这样的年轻员工，让他们对自己部门的核算进行管理。
为此，要做一种计算盈亏的表格，使小组织的独立核算制度能够运行。通过它现场的领导人可以知道自己部门的销售额是多少，要使用多少经费，才能做出多少利润。我考虑要做出这种一目了然的核算表。
为此，依据损益计算表，我做出一份缺乏会计知识的现场领导人也能理解的、简单明了的核算表。
这么一来，不再是经营者一个人看到迟到数月的财务报表忽喜忽忧，而是将公司划分成一个个小组织，任命各组织的领导人，让他们负责各自部门的核算，借此培养具备经营者意识的人才，这样来运行公司。我就是这么思考的。
这就是阿米巴经营的发想的原点。
03
划分成小组织，采用独立核算：
阿米巴经营的结构
将这个想法付诸实施时，最初遇到的问题就是组织究竟如何划分。
图5-1是京瓷尚处于小企业阶段时，具有代表性的陶瓷产品的生产工艺。
这张图展示的是生产厂家。稍稍离题一点，以大家身边的商店为例。
一家卖蔬菜和鱼的小店，由一个人掌管。为了分别计算蔬菜和鱼的销售额，把卖蔬菜得到的钱放在身边的篮筐里，把卖鱼得到的钱放在另一只篮筐里。进货是一早..市场，蔬菜的进货发票放在身边的篮筐里，鱼的进货发票放在卖鱼收钱的篮筐里。这样来管理。经营这么小的一个店，一般都会把蔬菜和鱼的销售和成本混在一起，分不清哪个是哪个。这时候如果是我，就会把组织分开，采用分别独立核算的方法来经营。如果这个小店还卖干货、罐头、调料，那么也要分别作为核算的单位。也许只是个小店做小本经营，但还是要把蔬菜的核算、鱼的核算、干货的核算分开管理，哪个赚了，哪个亏了，每个月都一清二楚，那就行了。也就是说，阿米巴经营的原点就是把组织划分成小组织分别核算，用独立核算的方法来运行。再把话题拉回来，我在开办小微企业京瓷时，精密陶瓷的制造工序如图5-1所示。（1）是原料工序。这个鼓形的装置叫滚球粉碎机。把各种金属氧化物的原料放进去粉碎，加水混合，然后将原料干燥、造粒，变成容易成型的粒子，这就是原料工序。接着把做好的原料放进压机压制，做成所需要的形状，这就是（2）成型工序。（3）烧制工序就是把成型的半成品放在耐火的履带上在隧道电炉中烧制。烧结成的陶瓷半成品再在（4）加工工序进行加工。图5-1是研磨外周的研磨机械，用金刚石刀具切削陶瓷产品。使用这种加工机械把陶瓷产品加工成各种形状，做成最终成品。过去的会计方式是把这几道工序合在一起计算损益，这样的话势必是一个很大的组织，因此，我就考虑能不能按工序分割。首先，第一道原料工序，原料的调配混合能不能作为一个独立的事业单位来考虑呢？经过调查，得知在京都东山的陶瓷业界就有这种商业形式，就是购入作为原料的黏土和长石，将它们粉碎，调配成陶瓷土，然后卖给窑厂。“果然如此，仅仅原料部门就能作为一个单独的商业单位。那么，将原料部门作为独立核算的事业应该是可行的。”考虑到这一点我就有了信心。同样，说到后面的成型工序。实际上承包成型作业，收取加工费的企业非常多，这也可以作为一个独立的商业单位。当我明白各道工序都可以看作独立核算的部门时，我就把各工序分割成各个小组织。经过反复研讨，我就把公司的组织按照不同工序、不同品种等形态进行分割，形成了各种各样的组织。分割后的小组织就能根据市场和商业环境的动向，宛如充满生命力的微生物一样灵活应变。鉴于这种状态，我就把这样的小组织命名为阿米巴。就这样，把公司的组织分割成许多阿米巴，让其用独立核算的方式运行。接下来碰到的问题是：阿米巴的销售额如何计算。阿米巴要通过独立核算来运行，就要计算损益收支，所以各个阿米巴首先必须计算销售额。刚才提到的原料部门，在考虑独立核算时，有购进原料的费用，用粉碎机混合原料以及造粒作业所花的费用，在这些费用上再加上利润，然后卖给下一道的成型部门。原料部门是公司内的卖方，成型部门是公司内的买方。成型部门将买进的原料用压机压制成型。成型部门发生的费用有压机的折旧费、银行利息、模具费、消耗品费用，以及其他经费。在这些费用之上加上利润后再卖给下一道的烧制部门。买进成型品的烧制部门将购入的成型品在电炉内烧制，在购入成型品的费用之上加上烧制时花费的电费、电炉折旧费等各种费用，再加上利润后卖给加工部门。加工部门购进烧制品后，进行加工做成最终的成品。购入烧制品的费用加上加工时所花的消耗品费及折旧费等费用，再加上利润后卖给销售部门。我认为，这么做的话，就能够计算各工序的销售额。也就是说，各工序间采用买卖原料和半成品的形态。这种公司内部的交易我们称为“公司内买卖”。卖给公司内的阿米巴称为“公司内卖”。从公司内的阿米巴买称为“公司内买”。因为各工序的阿米巴都非常重视自己部门的核算，所以定价不当就会引发争吵，招致混乱。归根结底定价必须公平。在凭订单生产的情况下，卖给客户的销售价格在接受订单时已经决定。我从这个最终的销售价格向前推算，让所有工序都能获得大体上相同的核算效益，这样来设定内部的买卖价格，做到各阿米巴之间公平定价。同时，当市场价格下降时，下降的部分就会在阿米巴之间的买卖价格中反映出来，就是要对公司内部的买卖价格进行修正。这样的话，即使市场价格变化，也能公平地决定各工序之间的买卖价格。这样来进行工序间的买卖，就可以确立分部门独立核算的制度。表5-1是我设计的“单位时间核算表”，它显示了制造部门核算表的概要。制造部门的核算表自上而下是总出货、对外出货、内部销售、内部采购。对外出货加上内部销售就是总出货，再减去内部采购，可以算出该部门的生产总值。下面的栏目是原材料费、模具费等各种各样的费用。用生产总值减去这些费用的总和，就可以计算出附加值。附加值就是生产总值减去除人工费之外的所有费用的差额。用这个附加值去除以完成生产总值所需要的总工时，得出每小时产生的附加值，用“单位时间效益”这个形式来表达。每一个小时的劳动所产生的附加值被称为“单位时间效益”。这个“单位时间效益”与组织大小无关，它成为一个核算指标，表示了阿米巴每个小时产生了多少附加值，对公司做出了多大贡献。同时，这个“单位时间效益”还成为一个表达损益的指标。某个部门的总劳务费除以总劳动时间，就可以算出单位时间的劳务费。例如，某个阿米巴单位时间的劳务费是2500日元，而做出了5000日元的“单位时间效益”，那么5000日元的“单位时间效益”减去2500日元的单位时间劳务费，剩余2500日元利润。也就是说，这个阿米巴产生了所花劳务费两倍的附加值。在考虑时薪800日元还是1000日元时，这张单位时间核算表也可派上用场。例如，雇人支付时薪1000日元，如果他在单位时间内可以做出2500日元的附加值，那么就是付他1000日元，还可以剩下1500日元利润。从这个意义上讲，单位时间核算表在当前的雇用形态中，在计算经营损益时也十分有用。但是，单位时间核算表的费用中不包含劳务费。如果要计算阿米巴的利润，劳务费当然应该包括在费用之中。但是，在人数不多的一个阿米巴中，如果把劳务费放在核算表里，那么这个阿米巴的巴长和成员的工资就都曝光了。这是令人担忧的。考虑到这会恶化公司的气氛。为了避免公开员工的工资，我特意不把人工费计入费用。取而代之，用附加值除以总工时，计算出单位时间附加值，作为核算的指标。不是用利润，而是使用单位时间附加值这个指标，就避免了赤裸裸地公开“我的部门赚了多少钱”这种太过敏感的数字。直到今天，在京瓷小的组织单位里，“我赚了多少钱”这样的数字仍不予公布，只看“单位时间效益”的核算数字。现在公司变大了，在事业部这样的大组织里也计算税前利润了。但在过去，所有部门的经营一律采用单位时间核算表。这张核算表的基础就是我经常给大家讲的“销售最大化，费用最小化”这一经营原则。相当于制造阿米巴销售额的“生产总值”要最大化，把费用即“扣除额”做到最小，那个附加值就能最大。要想把核算做得更好，提高这个附加值理所当然，同时必须考虑如何减少总时间。因为将附加值除以总时间就是“单位时间效益”，所以减少总时间，或者减少担任这项工作的人数，就能提高核算效益。也就是说，在附加值最大化的同时，把总时间做到最小，就可以把“单位时间效益”做到最大。使用这张核算表，“为了提高本部门的核算效益，应该减少这项费用，总时间必须减去这么多”，阿米巴巴长就可以做出具体的指示。换句话说，现场的核算管理每天都能进行。这样的话，阿米巴巴长使用单位时间核算表运行阿米巴，目光就可以到达企业的各个角落，就能提高经营效率。接下来，为了让做出来的单位时间核算表与财务会计制度不发生矛盾，我们做了适当调整。例如，前面讲的从原料部门到加工部门的四道工序之间，进行公司内部买卖。将这四个部门的核算表贯通起来合计的话，各工序的公司内卖和公司内买要合计，各个合计的金额数肯定是同一个金额，这个公司内买和公司内卖的数字互相抵消，最终剩下的就相当于对于顾客的销售额的“公司外出货”，使它与用于外部的损益计算表上的销售额相一致。经过反复推敲，对管理会计用的单位时间核算表加以若干的调整，就可以直接与对外公布的财务报表完全一致。这就构筑了一个划时代的管理会计系统。
以上就是构筑阿米巴经营的管理会计系统的来龙去脉，但是这个系统在实际运用时发生了几个问题。最初遇到的问题是这样的：以前面讲到的原料部门为例，在把原料卖给成型部门时，因为重视自己部门的核算，原料部门的人就想以尽可能高的价格将原料卖给成型部门。相反，成型部门的负责人为了维护本部门的核算，就想尽可能低价买进原料。同样，所有的部门都一样，都想从前一道工序低价买进，然后高价卖给后一道工序。这样，在定价时就经常会发生争吵。特别是，京瓷生产电子零部件卖给生产电器产品的客户，客户生产电视机、手机等产品。这些产品最终的市场价格不断下降，因此客户也不断要求京瓷提供的零部件相应降价。在阿米巴经营中，正如前面所说，根据最终销售价格来决定阿米巴之间的公司内部买卖价格。如果客户要求电子零部件降价10%，那么为了适应这个要求，阿米巴之间的买卖价格也要向下做出调整。这时候，如果能够一律下降10%当然最好。但是，因为各个阿米巴的经营状况不同，“再降价10%，我们就不生产了”，有的阿米巴可能会这么说。如果各个阿米巴都随意提出自己的主张，那么意见就无法统一。同一个公司内，说话声音高的人会占上风，会把自己的意见强加给性格软弱的人，这是不行的。为了克服部门利益与整体利益之间的矛盾，就需要具备在更高层次上判断事物的哲学。因此，为了让阿米巴经营正常地发挥功能，把将“作为人，何谓正确”作为判断基准，具备优秀哲学的人物放在领导人的岗位上，是非常重要的。这样的人物就是在拼命提升自己部门的核算效益的同时，能够不用得失，而用善恶判断事物的人物。同时，我也希望，从事阿米巴经营的所有员工都把善恶作为判断基准，以关爱之心待人接物，具备优秀的品格。
