2021已过半，你该如何帮助企业实现五年计划?

战略一词最早来源于古代军事，战为战争，略为谋略，意思是一方为赢得一场战争，而进行提前策划和谋略。

从这个意义上讲，“战略”一词一诞生就带有些神秘色彩。尤其是《孙子兵法》出现后，更是把它推上了神坛，很多企业把战略制定看作是最重要的事，特别是一些有相当规模的企业，基本与国家同步，每隔五年制订一次规划，目前这个时间点，应当是已经颁布了“十四五”战略规划，方向已经明确，蓝图已经绘就，各企业都信心十足，准备大干一场。

那么，是不是只要战略正确，制定后就万事大吉了？

显然不是，战略虽然有重要方向指引作用，但没有良好的执行，再完美的战略也不过是一堆废纸。马云也曾说过：宁可要三流的战略加一流的执行，不要一流的战略加三流的执行。

那些年，战略落地时发现的bug

企业在战略落地与执行过程中存在的三大问题：

战略共识不够

“上下同欲者胜”，公司上下形成共识是战略目标实现的前提。但现实中，很多企业的战略只是老板和几个高管定出来的，确定后也没有基本的战略沟通和宣贯，公司很多员工根本不清楚战略的主要内容，更谈不上理解，到执行环节出现差异也就再正常不过了。

因此，在战略制定阶段，至少中高层要经过多轮沟通基本达成共识，战略制定后，要进行多层次的战略澄清和宣贯，以确保全体员工都了解战略的主要目标和内容。这样，公司才会形成一个愿景、一个目标，一种声音，这样才可以保障战略目标的实现。

战略解码不清

管理大师拉姆查兰曾说过：“战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实的执行战略才是CEO下台的关键因素”。因此，战略制定后，进行有效的战略解码是非常重要的，也是承上启下的一环。

但实际上，很多企业对战略制定过程是极其重视，可谓是“轰轰烈烈”，而战略一旦制定完成，却变得“风平浪静”，甚至直接将一本战略规划放进档案柜，实际执行的与战略豪不相关，完全是二张皮，这其实对当时战略制定时的重视是一种讽刺。

所以，战略制定后必须要进行战略解码，将战略目标与年度经营计划、行动计划、预算和绩效考核相联系，层层支撑，只有这样，战略目标才有可能实现。

战略管理体系缺乏

很多人以为，战略就是为经营管理指明方向，只要定好后，执行就好了，但战略本身也是需要管理的，而且也需要一个系统的管理，因为企业面临的市场等因素瞬息万变，如果不对战略进行有效管理，就很可能陷入僵化，要么完全抛弃，要么被动执行，而这二种实际最终的效果都不会很好。

所以，企业需要建立一个系统的战略管理体系，比如，吕守升老师在其著作《战略解码》中将战略管理总结为RIDER模型，主要包括五个阶段：调研分析、战略澄清、战略解码、执行跟踪、评估更新，非常具有参考价值。

促进企业战略落地执行的四个措施

成功的企业总是相同的，失败的企业各有各的问题。那么，战略确定后，如何有效进行战略执行，促进战略完美落地，最终实现战略目标呢？

我认为主要做好以下四个方面：

战略解码：将战略转化为可执行的计划

对于大部分企业来说，战略是未来5年左右的总体规划，战略解码就是要把远期的战略构想转化为可执行的行动计划，把战略目标分解成三年的中期行动计划和年度工作计划，正所谓：看10年，想5年，定3年，干1年。

作为一个公司CEO，最重要的目标就是要带领团队实现3年中期目标和1年经营目标，战略解码一般用BSC即平衡计分卡这个工具进行分解，从财务、客户、内部运营和学习与发展四个维度对战略目标实行解码，也可以直接根据战略目标明确未来三年及当年需要做的“大事”（如下图），即明确每个项目的目标、行动计划、时间节点和负责人，以支撑战略目标的实现，同时为后续绩合约签订打下基础。

全面预算：根据战略合理分配资源

古人云：凡事预则立，不预则废，战略目标和行动计划明确后，要顺利实现，非常重要的一环就是要通过全面预算来分配资源，包括财务预算、投资预算、人力预算和专项预算四大类，一般是每年的9月启动，12月完成。

但现实中，很多企业的情况是：在讨论预算时，各个部门为了争夺资源，可谓是“八仙过海，各显神通”，大家争得面红耳赤，到最后变成了为了预算而预算，把原来的战略目标和行动计划抛到九霄云外，预算的结果是“会哭的孩子有奶吃”，与战略脱节，这样会严重影响战略的执行与落地，战略目标到最后无法实现是必然的结果。

所以必须要基于战略目标和行动计划制订预算，预算确定后，要根据业务目标的实现进度分阶段配置预算，而不是僵化的执行，这样就有可能出现，业务目标没实现，以预算为目标，年终突击花钱的现象。

另外，每月要进行经营分析，将实际结果与预算进行对比，及时发现存在的问题，及时进行有效的改进，发生重大变化时，要对预算进行调整，以支撑战略目标的实现。

绩效考核：将战略目标与激励挂钩

战略目标明确了，行动计划也制定了，全面预算也编制完成了，但战略目标要想实现，所有的工作都要靠人来完成，而每个人都是需要被激励的，所以接下来一个重要的工作就是制订绩效考核标准。

绩效考核分组织绩效和个人事业承诺（PBC）两个部分。

其中，组织绩效目标主要来源以下三部分：

• 一是根据上级战略解码的结果，确保本组织关键绩效指标；
  
• 二是部门职责和流程对本组织的定位与要求；
• 三是上级的管理诉求和本组织目前存在的业务短板，组织绩效是以量化的指标为主，重点工作项为辅。