宋志平：如何成为有效的经营者

2023-01-30 05:34:42

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文/中国上市公司协会会长中国企业改革与发展研究会会长宋志平

本音频由绘声人工智能技术机器合成

今天，很多企业倒闭不是管理混乱造成的，而是经营出了问题。

在英文里面，management对应的是经营管理，我们国内习惯把management翻译成管理，但经营和管理在中国人的语境里是不同的。

我们说某个企业管理得不错，往往是指企业管理井井有条、质量控制得很好、成本控制得很好等；而如果说某个企业经营得不错，往往是指其赚了不少钱，现金流比较充沛等。现在我按中国人的语境将经营和管理加以区分，以便大家理解。

管理是正确地做事，经营则是做正确的事。我在企业工作了40年,前20年重点抓管理，后20年重点抓经营。我在北新建材的时候就是主要抓管理，通过机制和很多..管理工法（如5S、零库存等），促进了企业管理的提升。

有机制，做企业不需要神仙

1979年，23岁的我大学毕业后，进入北新建材。现在，北新建材是一家很优秀的上市公司，但当年还是一家充分竞争领域里经营困难的国有企业，当时的装备都是从欧洲引进的。

上世纪八十年代，我被派到欧洲企业参加..，了解了西方企业和他们的一些管理。那时我们的管理和西方企业差距很大。

..回来，我做了几年技术员之后，工厂产品销路出了问题，卖不出去。我想起在欧洲学习时，沃尔沃公司的销售人员都是很年轻的理工科硕士，就跟领导说，让我这个有技术背景的来做销售。结果销售工作一做就是10年，在此期间，我从销售员做到销售科长、处长直至担任厂长。

这10年让我学会了和人打交道，学会了如何理解别人。这10年对我的职业生涯影响很大。

1993年年初，上级领导让我担任厂长——北新建材一把手。当时北新建材的机制是干与不干一个样，干多干少一个样，无法适应市场经济的变化。这几乎是当时国有企业的通病。所以北新建材在市场竞争中打了败仗，工资都发不出来。

当了厂长后我压力很大，几千人的大工厂已“弹尽粮绝”，银行账户没有钱。员工没有积极性，上班迟到早退者就有几百人之多。

我就问大家：你们怎么样才会好好干活，才会有积极性？他们说：宋厂长，我们有好几年没有分过房子、涨过工资了。

当时国企职工住房是由企业分配的，不像现在是买房住。我说分房子、涨工资不就需要钱吗？这钱在大家手里，只要大家好好干，就能有房住，还能涨工资。

我就在厂里做了两个气球飘带，一个写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”。大家觉得新厂长在关心他们，就有了积极性。

工厂从德国进口的石膏板生产线上有座提供热源的热烟炉，因操作不当每年都要熄好多次火。员工们比较“迷信”，说让新厂长点火，火可能就不会熄。

我点完火后跟员工们说，其实我最想点燃的是大家心中的火，如果大家心中的火不灭，这炉火就不会灭。我当厂长的第一年，炉火就没灭过。这不是我神，是因为大家有了责任心，以厂为家了。

这条石膏板生产线的额定生产能力为每年2000万平方米，我当厂长之前的10年每年只能生产800万平方米石膏板，我当厂长后的第二年产量突破了2000万平方米。

我是学化学的，后来从事技术工作，再后来从事销售工作10年，既不懂装备，也不懂生产管理。为什么我当了厂长，这个工厂就能运行起来？原因就是我理解大家的心，知道大家在想什么。这就是我经常谈机制的原因。

机制就是企业效益和员工利益之间有没有关系，有关系就有机制，没关系就没有机制。企业管理的真谛就是如何调动员工的积极性。有机制，做企业不需要神仙；没有机制，神仙也做不好企业。

这是我在北新建材工作20多年的体会。北新建材1997年在深交所上市，效益一直非常好，是深交所的绩优上市公司。

经营决策是企业领导的首要职责

前20年我重点抓管理，后20年重点抓经营。

前20多年，我们的管理和西方差距太大，跑冒滴漏等问题都没有解决。经历了40年改革开放，从全世界来讲，我们的管理现在已迎头赶上。我经常去德国、..的工厂，发现我们今天的管理和他们已没有太大差别。

当然，这不是说我们的管理就不要再进步了，也不是说管理已不重要，管理依然非常重要，但不再是我们最主要的矛盾。今天的问题出在市场环境、技术和商业模式的不确定性上，它使得经营越来越复杂。

管理是正确地做事，它主要是眼睛向内，面对的是“人”“机”“物”“料”，其主要目的是提高效率；经营则是眼睛向外，进行正确的选择，其主要目的是提高效益。

大家都知道，20年前诺基亚手机比较吃香，但后来被苹果打垮了。当时诺基亚总裁说：实际上我们什么也没做错，但我们失败了。

他所谓的什么也没做错，指的是正确地做事，但他没有做正确的事。诺基亚把手机当成接听工具，而苹果则把手机当成手上的移动电脑，这就是他们的区别，并因此引发了两种结果。

今天很多企业倒闭一般不是管理混乱造成的，往往是窗明几净、井井有条的企业倒闭了，因为他们的经营出了问题，选择出了问题。

所以我们要特别重视经营这个概念，尤其是企业一把手，要把经营放在首位，把管理下移给部下。管理很重要，但经营更重要。

2019年我在与德国雇主..的原主席交流时，问他企业掌门人最重要的事是什么？他认为企业领导最重要的事，就是做正确的事，做正确的选择；部下就是要正确地做事，要执行好。

他说得很精准，也就是说，经营和管理好企业是做企业的全部，但作为企业领导，更要重视经营、重视环境的变化。

管理眼睛向内，问题往往比较好解决，但经营要面临很多的变化，并据此进行选择，这是非常难的事。

有人问让我睡不着觉的是什么事？我说：担心想错了。

针对一个选择、一个决策，我经常是成百上千次地思考，如影随形、不能释怀。决策前的最后一分钟，如果我认为有些信息有问题，或者环境发生变化，还会改变主意。

虽然我们讲集思广益，但最终按这个决策按钮的是自己，而且这个按钮按下去，很多事就不由自己了。

作为决策者，有时真的是如履薄冰、如临深渊、战战兢兢。经营决策至关重要，是企业领导最重要的工作。坦率地讲，我之所以能把中国建材和国药做成世界500强，就是“经营”这两家企业的结果。

如何成为有效的经营者

1.进行正确的选择

选择是经营者的第一项工作，别人谁都替代不了经营者。选择包括战略选择、业务方向和路径的选择、人的选择。

第一，定方向，选人才。我在中国建材担任一把手时，选择重组水泥业务，这个选择改变了整个中国水泥行业格局，也改变了全球水泥行业格局，成就了中国建材这样的大企业。

之所以选择做水泥，一是因为水泥行业在建材这个行业占产值的70%，是大产业，作为中央企业应该去做大产业，如果做小众产业，即便那个行业的订单全给我们做也做不大。

二是机遇比较好。企业家最重要的特质不是冒险，而是抓机遇。

中国建材当时抓住了水泥行业恶性竞争给行业重组带来的机遇。2005－2006年，水泥的价格从每吨400元跌到了每吨180元，全行业哀鸿遍野。这是抄底的时候，中国建材发起了重组。如果今天再做这件事，一方面需要的资金太多，另一方面可能也重组不了。

在国药，我选择对医药分销这个薄弱环节进行整合，而不是整合药厂，从而形成了今天的国药集团。

机遇非常重要，一个行业、一个企业不会总遇上好机遇，一个人也一样。关键是机会来了，企业家能不能识别它，能不能抓住它。

选业务、选人，哪个更重要？其实人比业务更重要，因为选了好的业务，如果没有优秀的人来操作，同样做不好，而且决策者也无法验证到底是因为战略没做好，还是人没选对。

选人一定要把握好两点：

第一，德才兼备，以德为先。以德为先才能长久，否则企业做不长，这是最重要的选择。

第二，选专业主义者、痴迷者。选的这个干部一定要是干一行、爱一行、专一行的人。

选业务要做到“四问”“四不做”“四要”。

四问：即自身是否有优势，市场是否有空间，商业模式能否复制，与资本市场是否能对接。

四不做：即产能过剩的项目不做，不..的项目不做，不熟悉的项目不做，有明显法律风险的项目不做。

四要：即对项目要进行风险评估，专业要协同，要收购团队，要执着坚守。

第二，围绕目标找资源。我们决定做水泥时，既没有水泥厂，也没有钱。当时，我刚担任中国建材一把手，该集团资不抵债，而建一个水泥厂至少需要10亿元～20亿元的投资。

水泥到底该怎么做？我想起了学MBA的时候老师说过的话：做企业要先定目标，然后缺什么找什么，而不是有什么做什么。此话对我有很大的提醒作用。

从哪儿去找钱？我想到了上市，但很多券商看了我们的账，觉得我们上不了市。

于是我把集团里的北新建材、中国巨石这两家上市公司，再加上一些..的资产打包在一起，成立中国建材股份在香港上市，随后募到20多亿元港币。资金虽不多，但恰恰是这点资金改变了中国建材的命运。

过去银行在中国建材背后追债，当银行看到中国建材上市后，就觉得企业有前途了，愿意为企业提供资金支持。但仅靠20多亿元港币做不成多少事，之后我们决定跟民营企业合作，解决钱从哪来的问题。

钱一部分来自资本市场，还有一部分来自民营水泥企业，要把这些钱集合起来。这个时候，我开始混合所有制改革的尝试，与民营企业进行混合。

2006年，中国建材上市之后开始大规模混改，“混”了上千家民营企业，使中国建材从一个没有水泥的企业，发展成为全球水泥大王，2020年水泥产能达到5.3亿吨。

这个案例的逻辑关系就是定了战略、有了目标之后，要缺什么找什么，做资源整合者。缺钱，去找钱；缺人，去找人；缺企业，去找企业。

中国建材、国药就是这样发展起来的，这也是我的一个核心理念。

2. 资源整合优化

龙永图说：“今天的企业发展，不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力。”今天的大企业大多是通过整合资源发展起来的，很少是自己“滚雪球”发展起来的。

中小企业也要学会整合资源，不能只靠自己“滚雪球”，那样太慢。所以企业要研究和学会联合重组、整合优化。

如何整合资源？很多人对我将这么多民营企业混进来很感兴趣，想知道是怎么操作的。

我的办法是端出“三盘牛肉”：第一，给民营企业合理的定价。

第二，给创业者留股份。混改不是我来你走，而是大家一起干，例如中国建材持70%的股，民营企业持30%的股。以前大家分散“打仗”都不..，大家统一后，市场集中了就可以..，民营企业现在持30%的股份比之前100%持股赚的钱还多。

第三，保留经营团队，并使之成为职业经理人，且员工也保留不动。之后通过..，让民企团队熟悉央企文化。

这样就解决了钱从哪来、人从哪来的问题。我当时做南方水泥重组，共重组150家水泥公司，总部设在上海。这个重组非常成功，它促进了区域合作和联动发展，南方水泥现在每年的净利润超过100亿元。

重组之前，全国水泥行业集中度只有9%，利润总额只有80亿元人民币；重组之后，其集中度达到70%，利润总额达1800多亿元，彻底改变了整个水泥行业。

重组过程完全采用市场机制，没有花国家的钱，而且各方实现了共赢：民营企业有收益，国有企业也得到了发展。中国建材的水泥重组案例获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖，还被编入

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