四线超市居然吊打沃尔玛!这个河南老板的秘诀就是会分钱

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来源丨正和岛（ID：zhenghedao）

作者丨于东来  编辑丨潘磊

超市行业有一个最特别的存在——于东来，以及他创立的胖东来。

胖东来创立20多年从未走出过河南，在当地三四线城市的新乡和许昌开了12家门店。有媒体称，其巅峰时期，年销售达70亿，曾挤走世纪华联，让沃尔玛推迟6年开业。

因极致的服务，胖东来被外界誉为“零售业海底捞”，小米创始人雷军曾称：它在中国零售业一直是神一般存在。

自从电商统治了零售行业之后，能把超市这个典型的传统行业做到这种地步，于东来是第一个，也许是唯一一个。

他的秘诀是什么？于东来的结论是两个字——分钱。

分掉80%的利润

1995年的时候，我回到许昌，那时候负债有30万，然后就想用5~6年的时间，把这个账还完，（当时）感觉自由（不负债）比什么都好，所以接了个店，在1995年3月12号开业。

因为很用心，加上原来做过生意，进货、卖东西非常灵活，对员工也特别好，那时当地平均工资是300块钱，我们员工最低的是1000块，而且管吃管住，吃的也非常好。

八月十五以后生意开始发力，年底的时候就还了30万块钱的账，另外花了20多万，相当于第一年挣了50多万。

第二年又挣了120万——除去给员工发完工资，第三年挣了180万，这样3年下来，总体将近有300多万的利润。

第一年我们也没想着跟员工分钱，就是月底发工资。第二年，就将工资提到1200元，

第三年涨到1400元，那时门店只有十多个员工，每人每年可以拿16800元工资。

但是，第四年一场大火，损失了300多万，基本上赔干了。

那时我感觉挣钱不是很困难，没在意（赔钱），1998年我们又重新开业，到年底的时候，又开了三家店，生意也特别好，到年底盈利有600万左右。

1999年我们就开了一个量贩，做酒、做饮料等等，年底有近1700万的总资产，然后拿出1000万分掉了。

到2002年，三年里我们又挣了5000万，也是从这开始，每年挣的钱大概要分掉80%，后来越分越多，一直延续到现在。

可能就是因为这个（分钱）体制，大家都非常真诚的投入，所以胖东来能走到今天。

1995年到1999年，是发奖金，（操作方法）很简单，打个比方，这月盘存挣了10万块钱，那直接就奖励1万块钱，店长占33.3%，那就是3000多块钱，班长是16.7%，那就是1600多块钱，加上他的工资，一个月那时候都3000多块了。员工分剩下的50%，也就是5000块钱，十个员工每人一个月500块。

1999年开始分红，如果没钱了，能先打个条儿。一直到现在，还是这样的政策。

比亏钱更可怕的是“亏员工”

我有一个同行也是做零售行业，生意不是太好，也不亏钱，但是员工流失率比较高，老板也比较烦恼。

那时候他有二十多家店，一个店五六个人，店长一个月900块钱，员工拿500块钱。我说拿500块钱，员工怎么开心，他们怎么活？想让企业做好，那首先要成就团队。

我跟他说，如果是一个店一年挣10万，平均一个月就是挣8000块钱，如果拿出50%作为奖金，也就是4000块，差不多就能让员工工资翻一倍，员工最起码拿到1000多，店长至少能拿到2000块，是不是大家有奔头了？

在当时二零零几年，工资虽然都非常低，最起码你的员工要比社会上的平均工资要高，大家都用心去做，结果不是越来越好了？

还有一个企业员工流失率也比较高，每个月在8%~10%，我说那这么大的流失率还怎么发展企业？

后来我协助他们调整（利润）分配政策，不过，调整后这个企业当时就亏损了，但是我说超市行业一般年底比较好，所以不用担心，利润（真的）损失了我来承担。

到年底后，这个企业的结果比想象好的多。

精神状态好，员工执行力就高

现在很多企业做经营的（问题）主要是不会带团队，不知道怎样去提升凝聚力。

在生存阶段，最起码你要让员工能感觉到希望，不需要是很有体面的工作，但要让这份工作能满足他的需求，让他感觉干的值，有奔头。

有的人觉得自己的店经营不下去，也非常痛苦，这种痛苦说白了不就是因为（经营理念）不成熟开店才导致的吗？所以要先培养团队。

我们2019年开金三角店、北海店、禹州店这三个店，制定的战略就是把许昌市打造成超市行业全国的一个样本，开完店之后发现，过于乐观了。

金三角店开业以后，效果非常不好，原来计划一天至少得卖60万，它有将近1万平方，刚开业那几天还可以，正常了以后一天只卖了二三十万。

我去问超市部的领导，金三角店经营情况怎么样？他说不太好，店长压力也比较大。

当时这个店第一个月实际亏损有70多万，那个店总共投资花了将近4000万。

我就说，要把包袱卸下来。

原来的（人员）配置计划是卖六十多万，这样人员就用不完，我们把人工降下来了，人下来了用到别的店，比如后期的北海店。这样一个月工资节约了20万。

我说，一天卖30万，礼拜二不用休息了（周二是胖东来的闭店日），每个月有四天，就是120万，120万的毛利率有二十多万，这不是又多了二十多万吗？

另外，不关店的情况下，商品损耗会降低5万-10万，这（以上三项）加起来（收入）就近50万，如果这样进行调整，直接就让这个店从亏损70万降到亏损20万。

我跟店长说，公司给你们两年到三年的期限，每个月补助20万，一年给你们提供240万的亏损配额（补贴）。这样一来，你轻松不轻松啊？

店长的脸马上就精神了。

我跟他讲，前几年，什么都不要去管，就是想怎样把这个团队做好就行了。当时他们门店虽然销售很低，新员工也不成熟，但是工资也不低。

精神状态好了，员工执行力就高了。其实到年终，这个店不但没有赔钱，算上折旧的情况下，还赚了100多万，而且公司也不再需要补贴240万给他们。

这就是要用科学的方法做调整。

北海店（的情况）可能比金三角店更困难，因为店开的时候，那边真是没人。我们当时给北海店的条件比金三角店更好，折旧什么全部免了以后，一年给他补贴500万，补4年，这样做了以后，肯定他没压力了嘛。

我最起码让员工开心的工作就行了，这里离市区远，我们还为每个员工每个月补500块钱的交通费。年底的时候，这个店比金三角店经营还好，大致可能也是挣了一两百万。

现在你看他们那几个店，说句实在话，本身都是应该亏，经过一年的调整，整个团队的精神面貌有了，顾客的体验感好了，结果自然就会越来越好。

不让团队背着包袱做事

这些方法每个企业都能用，开个小饭店、小服装店也能用，真心成就别人，不要让你的团队背着包袱去做事。

胖东来一步一步走来，也经历了风风雨雨，包括现在还是有很多不足，但是一直在向好的方向去发展。在胖东来，员工的工作时间不长，最多的七个小时，双休加上年休假，以及春节放假，休息时间一年有一百四十多天了。

像（最近）这一段，员工都是到处在外面玩，去旅游，还有我们礼拜二还闭店，如果不闭店，可能比现在的经营更好一些。

员工生日聚餐

现在胖东来没有股东，（股东实际上）就是挣了多少钱之后，按什么标准去跟员工分配。

现在员工的收入每个月下来，也达到7000元左右了，所以员工肯定会很用心的去干，把品质做得更好，把价格做得更实在。

将来我们的目标还是像costco、山姆会员店一样，卖的东西就是越来越实在，提供更好的更有特色的这种商品。