陆奇：机会面前，想清楚这5个问题

2023-01-30 06:15:32

来源 | 笔记侠（Notesman）

讲者 | 陆奇

创业者如何把握好创业机会？

建议先回答以下五个问题：

到底决定做什么（what）？

为什么这件事情有价值（why）？

为什么现在是进场的好时机（why now）？

如何把这件事情做好（how）？

为什么我们是能够做好这件事的团队（why us）？

创业者如何决定做什么？

首先，要决定创业做什么。

创业者要从需求、技术、市场三个方面来做综合判断，只有三者有交集的地方，才是一个好的创业方向。

建议大家建立一个体系来帮助自己做出选择。

第一步，观察，通过阅读和交流来实现。

比如你对直播感兴趣，那么和直播相关的所有文章你都可以读，都应该尽量多地和直播相关的人去交流，尽可能地获得跟直播相关的信息。

第二步，思考，思考的核心工作是梳理信息，并对未来做出判断。

比如两年以后直播会发展成什么样子，现在的行业还缺什么类型的新企业，它的商业模式应该是什么样子的。

有了对未来的判断以后，需要设立命题，一般情况下，这个命题大概是“我可以做出XX产品，用XX样的商业模式，建立一个XX样的创业公司”。

第三步，尽快去验证这个命题，去做行业研究，并访谈行业内的人，通过这样的方式尽快去验证你的假设，并不断迭代你的想法。

大部分的创业者往往会花半年时间，甚至两年时间做这些事情。好的创业者往往想得很深，并看得很远，对未来有独到的见解，并且在动手之前就已经做了很多验证。

这里跟大家补充一个要点：创业在早期阶段，我们不可能想得非常清楚。

做任何一件大的事情，你在早期都是无法考虑得很清楚的，如果你一定要想得非常清楚才起步，极有可能会错失创业机会。因此，关键是要有勇气去迈出第一步。

如何迈出第一步？

核心是打造一个MVP（最小可行产品）。

有了MVP以后，就需要小步快跑、快速迭代，这是唯一可以提高创业成功概率的方法。

因为早期创业能见度很低，就像你每天打开大门，能见度只有两米，你朝这个方向走，两米之外是陡坡，还是悬崖？是桥，还是平路？这些你都无法知道，唯一能提高成功率的方法就是快速测试。

但是，有时候，当你试到一定阶段，可能会发现原来的目的地不适合了，需要改方向。

这种情况下，我强烈建议大家：如果你已经有足够的信息验证原来的方向走不通，就没有必要继续去碰壁，也同样需要拿出勇气去改变方向。

很多公司都有改变方向的经历，有一些公司甚至在三个月内多次改变方向。

所以决定创业做什么，这本身是一个不断迭代的动态过程。

创业者如何明确

做的项目具有较高价值？

当决定好创业做什么方向以后，创业者还需要想明白：为什么我要做的事情具有很大的商业价值？

强烈建议每个创业者一定要投入精力做价值分析，这至少包括如下几个点：

1.分析商业类别

商业类别分析不是市场分析，市场由需求决定。

商业类别是由供给决定的新赛道，叫category（商业类别）。你需要做一个规模和成长速度分析，其中成长速度很重要的一个指标叫年复合增长率（CAGR）。

创业者选择的创业赛道，年复合增长率至少30%以上，最好能到50%或以上。

反过来说，如果你找到的赛道年增长率小于10%，即使你做得再大，估值也不会很高。

除了增长率需要比较高，赛道体量还需要比较大，就像云和电商，它们都是体量巨大的赛道，子赛道里面的企业都可以做得很大，比如拼多多。

2.分析天花板（TAM）

有一个简单公式可以估算天花板：P （使用价值）× Q（使用规模）

其中，使用规模（Q）是“有多少用户/商家会用你的产品”；使用价值（P）则是“用户用你的产品与不用的情况对比”、“你的产品和替代品对比的价值”，对比结果应该是成本具体降低了多少，或者产出具体提高了多少。

计算一下P和Q的乘积，就可以估算赛道的总体天花板了。

3.分析获得价值的可能性

不少创业者可能都没意识到，创造价值和获得价值其实是两件事。历史上很多创业公司创造了价值，客户都愿意用它的产品，但是它收不到钱，公司也没法活下去。

为了避免这个问题，创业者核心需要分析付费模式是什么，销售模式是什么，是否有足够的渠道可以卖给客户。

历史上很多公司，他们失败的原因就是产品卖不出去，或者市场的销售成本远高于获得的商业价值。

4.关于触达用户的渠道分析

举例来说，在美国，创业公司如果是服务中小企业的话，历史上只有4个渠道，分别是电话渠道（电话公司会销售电话小册子）、报纸、谷歌和脸书，前两个渠道今天已经不是主要销售渠道了。

渠道很重要，因为没有渠道的话，产品会卖不出去，如果渠道成本过高，创业公司则会活得很艰难。

对于创业公司而言，有时候可以通过创新或者产品自己做销售。

举个例子，澳大利亚有家公司叫Atlassian，它是做软件企业的SaaS，他们一开始就意识到To B公司大部分破产的原因都是因为销售成本太高，所以他们很早就决定必须自己卖产品，永远都不雇佣专职的销售。最后他们也的确做到了，几年前公司也上市了。

还有一点值得关注的就是价值链结构，特别是毛利。因为毛利就是销售减去成本，创业公司只有创新做得好，才能获得较高毛利，而有了较高毛利就有更多预算去做..和市场推广。

除了上述分析商业类别、天花板和获得价值可能性这三点以外，创业者还需要想清楚公司潜在的商业价值。我做了一个比喻，用“碗里的”、“锅里的”、“田里的”这一组概念来类比公司在不同阶段的价值。

碗里的：就是用今天的产品，按今天市场能够触达的渠道去销售，假设占领市场10%的份额，计算能获得多少收入，以及未来5年能获得多少收入；

锅里的：就是今天的产品可以延伸出来的产品，比如华为做了手机之后延伸做电脑；另一种延伸是用同样的基础产品去占领毗邻市场，比如从印度卖到巴基斯坦，这些方式带来的收入就是“锅里的”价值；

田里的：这往往是基于你长期长出来的核心能力，溢出到新的赛道。谷歌就是这样一家公司，它的核心能力是大规模的用机器学习驱动的计算系统，它的第一个生意是搜索，第二个生意目前看来是自动驾驶，而自动驾驶本身就是大规模计算系统，用机器学习来驱动。

关于如何明确从事的项目具有高价值，创业者还需要梳理出一个可行的公司发展路径规划。

因为大部分投资机构都会问创业者：五年内能否成为一个独角兽？一般情况下，独角兽简单的实现路径就是年收入达到一亿美元，所以当你对公司的发展路径规划清晰后，也就能确定这件事情的商业价值。

创业者如何判断进场时机？

在美国，有一个创业者叫Bill Gross，他做了大量数据分析研究创业成功的要素，结论是创业成功的第一因素是时机，也就是什么时候进场。

第一拨进场的是创新者，他们是尝鲜的人，再差的产品他都会用。

第二拨进场的叫有远见的人，他们往往是企业高管，对未来有自己的想法，希望找到新的技术能力，帮自己实现对未来的愿景；他们对价格不敏感，风险承担能力比较大，这部分人比较重要。

第三拨进场的是早期采纳者，这部分人对技术比较开放，永远愿意用新的技术产品，但是他们一般比较务实，在企业里会扛业绩，他们是否采纳新技术产品的核心判断是：竞争对手用不用，同事用不用。

在技术驱动的创业公司里，这三拨人是技术产品成功的关键。

而有远见的人和早期采纳者之间存在裂缝，这就是我们常说的“鸿沟”，历史上的企业创新，大部分都死在鸿沟里，所以时机很重要。

为了判断时机，另一个参考方法是：每一代新的技术诞生后，整个社会都会特别地关注，媒体也会大量报道，但是一旦开始使用，大家就会发现体验不合格、价格还很贵，于是社会又会进入一个唱衰期——就像今天的人工智能领域一样——但是，唱衰的时候往往也是进场的最好时机。

乔布斯曾说过：判断方向其实比较容易，判断时机往往很难。

以苹果为例，苹果永远不是第一个做手机、手表、平板电脑，但是苹果选择进场都是泡沫破灭、市场已经被教育后的时间点。

另外，越来越多的创业者，比如做脑机接口和量子计算的创业公司，它们即使知道现在进场还太早，但是为了避免将来市场进入红海，它们会选择提早进入。需要提醒的是，这类创业者需要打造自身的长期造血能力，尽可能让公司活得更久。

创业者如何打造能力建立壁垒？

下面说一下如何打造壁垒。创业者经常被投资人问：你到底有什么样的能力可以形成壁垒？大厂进来竞争，你怎么办？

每位创业者都需要思考这个问题。常见壁垒有以下几种：

网络效应：简单来说就是用户越多，产品越好用，社交就是典型的例子。它往往可以形成 winner take all（赢家通吃）的市场，长期则是一家独大。

强规模效应：大部分企业都有规模效应，但有的是强规模效应。比如有很多数据累积的企业，他们是可以形成很大壁垒的。

特殊能力：特别是技术驱动型创业者，可以通过专利来形成壁垒。

市场位置优势：特别是To B企业，因为To B销售很难，但是成功销售进去之后出来也很难，因为客户切换成本高，你只要进去就出不来，这就可以成为壁垒。

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