员工有没有潜力，就看这5点!

最近和HR朋友聊到面试这个话题：#在面试或日常工作中，如何考察一个人有没有潜力？#

有人会说，如果没有潜力为什么要这个人？

其实不然，一个人能够胜任当前岗位，足以成为录用的理由，但这并不代表他未来能够在这个岗位、这个..良性且持久发展，这就需要“潜力”。

图片来源：人啊人·人才测评《人才评估及优化》课件

一般，我们在对人才评估时，往往着眼于个人学历、工作经验、专业技能，因为这些是客观呈现的内容，且可通过像i背调等第三方进行核实验证；

而一个人的性格、价值观、承压能力等，我们无法直观了解的，恰恰也是人才评估的重要维度。

人才评估，到底评什么？

对组织而言，胜任力固然重要，但潜力人才更为可贵。

有调研数据显示，在亚太地区，97%的公司称已实施了正式的高潜人才策略，然而只有超过半数的公司表示拥有充足的人才梯队作为企业未来的领导者。

所以说，对组织人才的评估，不仅要确定员工的能力水平，还要挖掘出员工的潜能，才能为企业带来长久稳定的竞争力。

具体可以从以下几个方面入手：

人才评估流程的基本步骤大同小异，但深入到每一环的各个分支，其实也并不简单，如果能掌握更全面的一套流程体系，有利于根据不同的实际情况，灵活调整各个环节与细节，避免遗漏，影响最终结果。

在进行人才评估前，首先需要做的，也是往往被忽略的，就是对企业业务战略的调研与分析，比如：

图片来源：人啊人·人才测评《人才评估及优化》课件

结合战略及岗位分析数据，再去建立岗位胜任力模型，模型构建可参考以下思路：

图片来源：人啊人·人才测评《人才评估及优化》课件

之后才是对相关人员数据的收集与分析，包括：

1、收集基础数据，如性别、年龄、学历、工作年限等；

2、收集测评数据，进行测评宣导，邀请人员进行人才测评；

3、收集绩效数据，按照绩差、绩中、绩优三个等级进行评定；

在数据形成图表后，以此为参考，从日常的工作行为中提炼更多的观测点和信息，进行互相印证。

比如邀请高管、校准对象、直接上司、咨询专家，开展线下的评估结果校准会，如果较为敏感，则可以采取闭门校准会，即不需要校准对象的参与即可进行。

人才评估的结果，如果不转化为实际可行的方案，那么一切都是无用功。

完整的评估报告出来后，就剩下最后一步，也是最关键的一步——根据盘点结果，有针对性地制定后续人才发展培养计划。

一般会制定6到12个月的行动计划，包括：

图片来源：人啊人·人才测评《人才评估及优化》课件

乔布斯曾说，我花了半辈子时间充分认识到人才的价值。过去我认为一个出色人才顶两名，现在我认为顶50名。

由此可见，人才的可贵，这也是为什么招聘看似简单，实则是重中之重的原因。

以上为i背调线上微课《人才内部评估与优化》中，邓礼平老师分享的部分内容。

欲了解更多详情，请点击文末原文链接，免费听。

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