员工自己决定休假时间、费用安排：极度自由绑定极度责任

作者 | 混沌大学

来源 | 混沌大学

ID | hundun-university

大概率，你并不会这样做。

事实上，绝大多数的企业管理者都不会同意上述做法，甚至批评它们与已知的心理机制、通行的商业常识甚至普遍的人类行为大为相悖。

但是，大名鼎鼎的流媒体巨头——网飞，对上面的所有问题，都选择了“是”。

这家市值超过2000亿美元、剧集风靡全球190多个国家及地区、拥有1.93亿付费订阅用户、创造美股涨幅最高增长奇迹的公司，没有休假制度、没有差旅制度、没有经费和决策审批制度，没有追踪考核、没有绩效改进计划、没有KPI、没有OKR，甚至，没有工资级别、没有薪酬等级、没有绩效奖金……

也正是由于如此反常的管理原则，网飞深受员工追捧，在科技人才市场网站Hired.com的调查中，网飞被评为公司职员最想去工作的公司，击败了谷歌、特斯拉和苹果。

内部管理机制上，网飞崇尚自由和责任；外在表现上，网飞野心勃勃、不断进击。

二十多年来，网飞不仅成功完成从DVD邮递业务到互联网流媒体的转型，还跻身上游，与全球大型媒体公司同列，制作自己的电视剧集、原创电影和综艺节目。

从最近刷屏微博首页和朋友圈的热播剧《后翼弃兵》、到现象级神作《马男波杰克》，无论是政治权谋题材的《纸牌屋》，还是古装丧尸韩剧《李尸朝鲜》，收视率和话题度都屡创新高。

如果说小公司做起来的关键是抓住了一个机会；中等公司的关键是有一批比较强的高管；大公司的关键是要有独特的企业文化。那网飞取得惊人成功的关键就是其充满创新性和灵活性的组织理念和企业文化。所以在网飞，每个员工思考和做事的方式，就像老板。

混沌君采访了欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，她与网飞创始人哈斯廷斯共同研究网飞管理原则，合著《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》一书，书中两人利用内外部交叉的视角，完全还原了网飞的管理原则。今天就结合这本书和采访内容为大家分享一下成就2000亿美元市值公司的管理法则。

受访者 | 网飞创始人哈斯廷斯《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》一书的合著者艾琳·迈耶 欧洲工商管理学院教授

采访者 | 冯灏 曾绍美（实习生）混沌大学商业研究团队

放权——员工自己决定休息时间

以及费用如何花

每每言及网飞，都要讲到网飞文化，以及著名的“自由与责任”。以企业记录者身份进入网飞、贴近观察的管理学教授艾琳·迈耶发现，这也的确是网飞员工经常挂在嘴边的两个词。

但是，外界对于网飞的各种表述中，往往过度强调前半句的“自由”——赋予员工更多自由，最大化施展他们的才华，这意味着在管理上放权，但网飞创办人哈斯廷斯却强调，不要迷失在自由的美好中而忽略了后半句的“责任”——让员工承担相应的企业责任。

两者同样重要地构成了网飞管理机制的核心。有了充满自由与责任的氛围，就可以尝试取消管控了。

放权一：取消限期休假制度

网飞高级软件工程师萨拉每周工作70~80个小时，每年要休10周假，她最近一次休假探访了巴西亚马孙丛林的亚诺玛米部落。她认为在几周紧张工作后，需要一周时间做点不同的事情放松：“重要的并不是假期长短，而是可以完全按照自己喜欢的方式安排生活。”

2003年，网飞大刀阔斧地取消了限期休假。员工自行决定上下班时间，只要愿意就不用来公司，无须请示与审批，也不用担心老板会准几天假。员工唯一需要考虑的是自己需要多长的假期：几个小时、一天、一周，还是一个月。

当时尚在雅虎公司的陆奇还清楚记得，网飞休假政策一出台，整个业界为之震动。理论上，这当然可以激励员工，带来创新效益，但具体实施中会有大量风险和挑战，很多硅谷企业都在讨论这种可能性，但绝大多数停留在纸上谈兵，只有网飞给员工彻底自由的休假时间和天数。

这一策略的逻辑基础是，创造性工作的价值不应当以工作时长衡量。

哈斯廷斯认为，很多杰出创意都是员工在放松状态下的灵光乍现，休假能够让员工身心放松，进而促进创造性思考，并以崭新姿态面对工作。如果一直不停工作，往往只会原地转圈，无法拥有全新视角。

借此，网飞希望向员工表达：公司是信任员工的，与此同时，员工要增强责任心。

在取消固定休假制度之初，也有一些人觉得自己完全自由了，选择在不适宜的时间休假，给其他同事和整体团队带来很多麻烦。所以，网飞慢慢自发形成了三条休假准则：

始终为公司最大利益行事；

绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；

努力实现自己的目标。

自由是通往责任的一条途径。哈斯廷斯说，员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。

放权二：取消差旅和经费审批

产品创新总监詹妮弗·涅瓦曾在惠普任职：

2005年，我在惠普接手了一个大项目。按照公司的流程将支出审批申请输入系统，在我有权开展工作之前，一共需要获得足足20位领导的签字批准！我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司，还有一大串我听都没听说过的名字，甚至包括远在墨西哥瓜达拉哈拉市的采购部同事。为了让采购部签字，我不停打电话，开始是每天打，后来是每小时打。这份申请的批复拖了整整6个星期……

2009年，我加入网飞，策划了一项寄出300万份宣传手册的直邮活动，将电影剧照寄给那些之前很活跃，但最近没有使用我们服务的付费用户，整个活动大概花费100万美元。没有经过任何审批流程，只需要我自己签个字，传真给供应商就可以了。

随着一个快速灵活的初创企业发展成熟，往往会随之建立一套完整的财务监管体系，要求员工提供各种申请，企业则依靠层层审批控制支出。在网飞看来，这不仅会打击员工积极性，还会失去低规则环境的速度和灵活性。

哈斯廷斯这样描述自己的想象：数百名员工都像渴望蓝天的小鸟，但公司却用大捆的胶带缠住他们的翅膀，除了向公司政策低头，别无选择。即使是完全正确的事，却一直拖拉，甚至最终导致最后做不成，员工产生无能为力的挫败感。

“我不希望公司任何人在毫无意义的讨论上浪费时间，更不希望有才华的员工被愚蠢的规章制度困扰，破坏他们的奇思妙想和创造力”，哈斯廷斯说，“网飞需要的是，用你认为最合适的方式，花别人的钱以最快速度购买对你和你的工作最有益的东西”。

在网飞，员工可以直接采购，然后将收据拍照上传到系统，等候报销即可，不需要常规所必须的填写提交申请、等候上级批复等流程要求。

但是，任由员工以他们想要的方式花公司的钱，并且不需要任何审批程序，公司很可能因此破产。网飞摸索出了事前情景设定，事后核实报销的工作方法。

在新员工入职..中，首席财务官韦尔斯会预设第一轮情景：

在你花一笔钱之前，想象一下，你如何站在我和你的上司面前，解释你选择这次航班、预订这家酒店或者购买这部电话的原因。如果此时，你可以给出完全满足公司利益的解释，那么别犹豫，直接做就好；但如果支持你做出这项决定的理由不够充分，那么先别花这笔钱，跟你的领导交流一下或者试试更便宜的选择。

这就是所谓的“事前预设情景”。

此外，为了避免不合理消费，每个月末，财务部会将该部门每位员工当月提交的报销发票汇总后发送给经理，经理可以选择对每笔开销进行具体审核，考量每位员工的具体情况；也可以将所有收据信息全部提交给内部审计部门，让他们核查是否存在公费滥用的情况。

这就是所谓的“事后核实报销”。

通常情况下，当员工发现领导会在事后监督开支，就不大可能试探公司底线，尽可能精打细算。而财务审计部门每年会抽查其中的10%，如果存在欺骗，将立即开除。

哈斯廷斯说，“自由与责任”理念的核心，就是如果有人滥用自由，就必须受到严厉惩罚。这样，其他员工才会引以为戒，否则，自由将毫无意义。你告诉员工你相信他们，员工也会向你表明，他们值得你信任。

放权三：无须决策审批

2015年，网飞还不提供下载服务，也就是说，没有网络就无法观看网飞的节目，但此时，亚马逊Prime、YouTube都开放了相关功能。

身居高位的首席产品官尼尔·亨特极力反对下载服务开发，他认为互联网发展将更为迅速，普及程度更高，下载功能的实用程度只会继续下降；耗费大量时间精力，还会影响公司改进流媒体质量。亨特认为，“你得首先记得下载；下载需要时间；你还得选择合适的存储方式并进行管理。”

总裁哈斯廷斯也认为，对于1%的下载使用率而言，没有必要把用户体验搞得那么复杂。那些支持下载的竞争对手可能会在这里耗上几年，而网飞的服务更具品质感。

但时任公司产品副总裁托德·耶林（亨特的下属）却对此表示怀疑，他进行了一番调查，以验证两位领导的主张是否正确。

调研结果是：在美国，15~20%的亚马逊Prime用户会使用下载服务，远高于哈斯廷斯预测的1%。另外，在印度，超过70%的YouTube用户会使用下载功能。即使德国，互联网也不如美国普及和稳定。

根据充分的市场调研，而非金字塔式决策的结果是，网飞最终上线了下载功能，并得到很好运用。

毫无疑问，人们都喜欢充分自由、自己做主的工作，指导员工一言一行的微观管理模式早已过时，“纳米级经理”往往被认为“专横”、“独裁”。但在大多数企业里，无论给予员工多少自主权，让他们自己设定目标、实现自己的理念，几乎所有员工都还是会认为：老板有责任防止员工做出愚蠢的决策，减少资金和资源的浪费。

网飞高层很少参与具体事务的决定，相反，一直在努力培养员工独立的决策能力。哈斯廷斯说，“我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。工作目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。”

他认为，网飞成功的秘诀，就在于员工拥有极大的自主权，能够自行决定决策的实施而无须上司的批准（但需要让上司知晓）。

他建议不敢放手的老板问自己四个问题：

• 他是否是一名优秀的员工？

• 你是否相信他具有良好的判断力？

• 你是否认为他能给公司带来利益？

• 他是否能胜任你团队的工作？

如果回答通通是否定的，那么应该开除他；如果答案是肯定的，那么就不要干涉，把决定权交给他就好。当老板放弃“决策审批者”这一身份，公司业务发展会更加迅速，员工创新能力也会增强。

而掌握自主权的员工可以参考网飞的如下步骤：

1.收集异议或者交流想法

想要实施一个令自己心动的好主意，可以创建一个共享备忘录，先阐述自己的方案，然后分享给几十位同事看一看。同事可以在文档的空白处留下赞成或反对的意见，这些意见所有人都能看得到。有时候，提出方案的员工会附上一张电子表格，邀请大家对该方案从–10到+10评分，并附上原因。

当然，这并不是投票或民主选举，你也不用把所有的数字加起来求均值，但收集坦诚的反馈意见，意味着对自己的想法进行压力测试并收集到大量数据点。

越积极地收集异议，越倡导公开表达异议，公司做出的决策就越好。这一点适用于所有公司，无论是什么行业，有多大的规模。

对于不是特别重要的方案，无须四处奔波收集异议，但最好让公司其他同事知道你在做什么，掂量一下可行性。交流也是收集异议的一种方式，但这种方式重在收集，而非异议本身。

2.对重大决策进行彻底检验

大多数成功的公司都会进行很多市场调查，以了解客户偏好及其背后原因，并据此确定公司战略。网飞的不同在于，即使负责人完全反对，调查论证也会继续进行，上面网飞的下载服务就是一例。

3.知情指挥要大胆下注

共识最终要落实在决策上，每一项重要决策都会有一位“知情指挥”，该负责人拥有完全的决策自由。当然，他也需要对最终结果负全部责任。作为知情指挥，独立签署合同就是承担责任的一种表现。

有员工表示，“我将为我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司、为整个网飞做决定，且不需要经过他人批准。在我心里，责任与担忧交织在一起，这也促使我更加努力地工作，确保我签署的每一份合同都能为公司带来收益。”

4.庆祝成功，正视失败

如果下属的方案成功了，作为上司，你必须做的一件事就是公开表示祝贺，因为在你否定了他的方案之后，他还能坚持自己的想法。另外，你还要明确承认：“你是对的，我错了。”借此告诉其他员工可以反驳上司。

• 如果方案失败了，给予正确的回应显得更加重要。比如询问员工从中获得哪些经验教训、不要一直抓着员工的失误不放、告诉员工学会正视失败等。

坦诚——360度的透明

每周五，网飞在停车场举行全体会议——那里是公司唯一可以容纳全体员工的地方。把财务报表发给大家，然后一起浏览每周指标的变化。比如：发了几批货，平均收益是多少；怎样做才能满足顾客需求，让网飞电影成为首选。而战略文档——里面写满了不想让竞争对手知道的信息，就张贴在咖啡机旁的公告牌上。