课堂实录|总经理战略落地课程训战工作坊之企业诊断

“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”这句话套用在企业管理上也是一样，

▲  总经理1班学员 

晋飞常务副总 罗剑岚先生 

【诊断企业背景介绍】

【讨论议程】

【研讨课题1——绩效考核的办法】

绩效考核相信是很多企业觉得头痛的问题，那么晋飞的绩效考核碰到了哪些问题呢？

• 2015年：公司成立初期，新产品开发多，量产少，新产品开发效率低，成本高，经验丰富的工程师少，制定主要针对工程师的绩效考核。

• 2016-2017年；从主要针对工程师的绩效考核推广到全员绩效考核，刚开始绩效考核，目标性差，科目多，没有目标绩效导向，执行2年没有效果，..，浪费管理成本

• 2018年：简单粗暴只有两个维度：结果导向和执行力，各部门只考虑自己利益，部门间协同沟通绩效差，片面性强，只执行了一年。

• 2019年：成立事业部以销售业绩、毛利和应收账款三个维度每月考核，其他部门以事业部平均分做考核。

• 2019-2021年：补充了项目在实施过程中的技术优化、效率提高、质量改进、成本降低等方面参与单位的贡献进行评价和奖励，依据是贡献度和成本收益。分配原则由..决定，在项目启动前明确分配原则，让员工预先看到目标和利益归属，形成内在动力。一线战斗部门按照贡献度分配，非一线按照固定比例分配。

【研讨课题2——如何解决通用型人才和专业型人才矛盾，支撑2-3倍规模的企业高效有序运转】

各阶段公司人员及业绩情况：

（1）  项目开展的过程中，技术人员需要全过程参与，厂内从结构设计、工艺开发、样品试制到最后量产生产都需要参与并决策；厂外从外协供应商、发货与客户协调、售后服务等都需要参与并决策。

（2） 随着公司发展，技术岗位人员也越来越多，但是技术人员的工作职责一直未变。

【诊断报告】

 1   加强中台能力：短期内可以抽调事业部的人才去中台提升中台反应配合的效率

 2   技术人才储备：通过校招储备应届生技术员到管理岗的内部培养和晋升通道。

 3   流程再造：让横向部门（中台）参与到业务流程设计和环节中来，赋予他们相应的职责和授权。

 4   敏捷性组织：

——借鉴阿里是典型的岗位与职级分开，岗位和职级分开的一个好处就是可以随时相应组织变化，阿里非常重要的一个价值观就是拥抱变化，所以阿里每年也是常态的组织结构调整，今年可能带这个团队和这个业务，明年可能不带团队都有可能。当然还有一个重要作用让那些有技术的同学可以享受好的待遇（传统企业，资源和待遇都聚焦在管理身上）。

——扁平结构，分散决策。扁平结构带来的是分散决策，不把权力过分地集中在一个人身上。这样对外部反应的个体和团队会增多，只要内部不是专制体制，一般来说能够充分获知外部环境的变化。

——小团队和轻组织。规模更小的团队，承担的职责也更加专业。相对于庞大的团队和组织来说，越小就越灵活，建改拆并相对也更加容易，而且不至于对整体产生冲击。而且越小的团队，个人投入会越大，没有林格曼效应的阻挡，团队产出也会更大。

——面向市场和客户的组织设计。传统的组织设计更加注重功能和职能的匹配和完善，但专注于形式的设计也容易拖慢对业务的反应，所以新的组织设计上要更加地贴近市场和客户。这从HR的组织进化上也可以看到，越来越多的BP职能的呈现就是代表。