累计融资超4.5亿!金蝶、IDG等齐押注：创业5年 他悟出1条“花钱”教训

铅笔道：创业过程当中最深刻的教训是什么？可以跟我们分享一下吗？

甘云锋：实际上公司成立以后业务进展一直比较顺利，融资也比较顺利，从2016年到2020年，每年都完成了一轮融资。但融资太顺利也会让我们忽略创业过程里的艰险，也会忽略企业服务领域最需要的特质：坚持和耐心。

2019年我们完成了1亿人民币A+轮融资，当时我们觉得有钱了，就进行了大规模扩张。但是那年过得特别糟糕，我们花了大半年时间才发现一切不如我们想象。整个企业服务市场是需要很长周期的沉淀，之后我们做了一个很艰难的决定，就是优化，这个动作对公司和员工来说也是一种伤害。

铅笔道：我自己也有过这样的经历，当然其他创业身上其实也会听到类似的。您是否可以结合您的经历总结一下，在融了很多钱的时候创业者更应该去做什么？

甘云锋：如果再让我重新去做的话，我可能不会像当初一样快速吸纳很多人才进来。当时组织架构调整以后，我们明确了一个很重要的概念：客户第一。我们把绝大部分的精力聚焦在客户层面，提升我们的产品质量和服务质量。调整过后，整个2020年，公司迎来了全方位的好转。

很多时候我们在做选择时都会想，千万不要掉进别人掉过的坑里。但到了那个点之后，就容易觉得一切都很“美好”，忘记了创业本就是艰难的，也忘记了我们的初衷，就容易掉进一些我们没有预料到的陷阱里。

铅笔道：当融了一大笔钱后，怎么去判断哪些事情是重要的，哪些可能没那么重要？

甘云锋：我觉得有些东西没那么重要，但我的理解未必正确。首先，我觉得办公环境可能就没那么重要，不需要很高端的写字楼，毕竟只有公司活下来，才会有钱。第二，我个人觉得未必要追求特别高端的团队，因为创业是很漫长的一件事，我们走到今天快5年了，但我觉得我们才刚刚起步。虽然在大家看来公司也不小了，但是在我们心目当中公司还特别小，所以我觉得还没必要去追求特别高端的人才和规模。

我觉得这两点往往是我们创业过程里最容易忽视的两点，很多人会觉得钱多了就该引入很多高端人才，快速扩大公司了，但这个需要一个循序渐进的过程。

铅笔道：刚刚甘总说的第一点就是不要追求过于高端的办公环境，我个人是非常赞同的，我觉得创业公司有一些创业文化是很好的。当然如果你的客户都是一些政府客户，或者有些客户会在意这个东西，那就另说。第二点就是不要急于引进高端人才，或者追求团队规模。

但是在这两点上有没有一些好的衡量标准：比如当我融了多少钱，我应该花多少钱在办公环境上，花多少钱大概在引进高端人才或者扩大团队规模上，有没有一个大概的百分比可以把它量化一下？

甘云锋：这个问题我还真的好好研究过。我看过很多创业公司的成长经历，一般来说整个行政后端这块的花费，理论上不要超过公司一年现金流的10%。我看过很多，基本上都是会在5%左右，假定我有1亿，我花500万，为员工提供一个相对舒适的办公环境就比较好了。

铅笔道：在团队建设方面，您建议投入多大的资金比例，放在控制团队规模，或者引进高端人才上？

甘云锋：我觉得分两类。一类是它本身就需要高精尖技术人才的这一类公司，比如马斯克的Space X，我们国内也有许多火箭发射之类的公司，他们的确需要专业的顶级人才。所以，人才这块，只有合适的，才是最好的。

我有一些前辈给过我一些建议可以分享给大家：在人才储备层面，如果你钱比较富裕，一般超配公司未来1~2年是特别好的。比如现在预计明年年底公司应该达到什么样的规模，那就从现在开始去物色相关的人才，但是千万不要想未来5年、10年你可能需要什么样的人才。这样的人才来到公司里落不了地，也会给当前造成很大的经济压力。

铅笔道：在高端人才引进这块，假设我融了一个亿，我的人力成本预算控制在什么样的比例算是比较健康的？

甘云锋：实际上大家还是有一个比较相对中性的标准的，如果是科技型企业，比如像我们这样的公司，每轮融资预计会有30%~35%会投到人才梯队建设上，然后是围绕着公司未来1~2年的目标来做配置，千万不要配置到4~5年之后的事，那样的话会让公司整个变形。

铅笔道：您说一定要把钱花在客户身上，再往下拆一层的话，客户这个层面里，哪一个地方是最值得花钱的？

甘云锋：我们是一家纯to B的企业服务类型的公司，我觉得有两个字特别关键：服务。我们卖给客户的是产品，只有当我们自己的产品打磨得足够好，我们的服务才可能跟上，无论是线上客服还是后端技术支撑，这些都是软实力。我们希望把公司打造成一个具备企业级服务能力的公司，把自己的产品打磨成具备企业级服务能力的产品。

铅笔道：那您觉得产品和服务哪一个又是最花钱的？

甘云锋：理论上来看当然是产品更花钱，因为在企业服务领域打造一个能够让客户满意的产品并不容易。我们在产品本身，无论是稳定性、产品质量，还是其他方面的投入都是特别巨大的。其次，是服务能力的提升。

铅笔道：您平时会怎么做来保证产品体验对客户来说是最好的？

甘云锋：我觉得这个分两块来看，首先是客户的反馈，其次是结合国家的宏观趋势，预判未来可能需要什么样的产品形态，我个人也花了很多精力参与产品设计。

铅笔道：您会怎么去控制获客成本？

甘云锋：B端的获客理论上不需要花很多钱，更多的是靠口碑，靠产品的价值呈现，我反正不会花10%以上的钱来获客。

铅笔道：在口碑和速度这二者之间，您有没有一个相对比较好的权衡办法？toB创业中经常会面临一个标准化问题，产品可能是标准化的，但是服务一定是定制化的，其中有没有一个理想的平衡标准？

甘云锋：To B的圈子很小，容错率几乎是0，一个客户做不好，所有人都会知道，这个代价是非常沉重的，所以我们就追求100%的客户满意度，不满意就想办法弥补。速度则要看公司的产品化程度，客户拿到产品以后自己不会用，增速是不可能高的。

关于产品化和服务化的理想比例，我认为：如果客户支付的费用中，产品占60%，服务占40%是可接受的，当然如果能做到产品占比70%～80%，当然就更好了。

铅笔道：您会如何做好客户交付环节？

甘云锋：做企业服务，交付是不可能绕过的一个话题，早期经常会出现客户不满意，公司不满意，员工更不满意的情况，但技术人员又没精力总结和反馈。所以我们专门成立了一个小团队，源源不断地总结提炼交付过程中需要的核心能力，再赋能给一线交付的技术人员。去年，公司效率提升了好几倍。

铅笔道：您会通过哪些措施保证团队上下一心？

甘云锋：我们在早期提出要把团队打磨成具备企业级服务能力的团队。为此，我们建立了一个考核制度。根据不同的级别和职能，会有不同的考试，每一个人都必须要通过考试。内容就是产品相关，比如产品长什么样？为什么要设计这个功能？某一个功能的位置在哪里？哪些东西做得好？哪些东西不完备等等。通过这种机制，能保证整个公司出去讲的是同一种声音，也能让每一个员工都知道公司在做什么。

铅笔道：客户买了您的产品后，需要人去服务的周期要多长，然后现在又是个什么阶段，中间提升的过程是什么样子的？

甘云锋：从签订购买协议，到安装部署和..，短时间内能非常自如地用起来，这个就可以算是我们产品成熟度的一个表现。这是个循序渐进的过程，我们每个阶段都在迭代。我们的交付周期从3个月、6个月、9个月不等，缩短到了现在的1个月、3个月、6个月不等。

铅笔道：您觉得总体来讲，做To B服务的人均创收额在多少是还可以接受的？

甘云锋：这个业界有很多标准，投资人的标准是什么？我可以分享给大家。如果你人均的收入在30万，理论上这家公司如果控制一下是可以活下来的；如果人均收入在50万，理论上这家公司应该是要盈利了；如果人均在80万以上，这家公司属于就是高速成长阶段的；而顶级的公司能做到200万以上。对创业公司来说，我觉得要努力往80万这个阶段去做。

铅笔道：假设到一个阶段，产品做的已经不错了，现在就是要追求规模了，您怎么去权衡规模和口碑的事情？

甘云锋：我觉得这不是选择题。我们早期舍去规模，舍去增速，做好口碑，做好产品，然后逐渐让产品成熟度越来越高，然后当达到一定高度的时候，规模和增速又会有自然的降幅，这是我的理解。

铅笔道：您觉得您当下正在面临的一个比较大的问题是什么？就是说正在挑战的是什么？

甘云锋：当下我们公司的产品达到了一定的成熟度，我们在客户满意度和影响力方面也挺好。近期我们在考虑的是怎么保持较高增速的同时，让我们的客户满意。

铅笔道：我觉得2021年整个创业环境也是比较复杂的，您能否结合自己面临的问题，给创业者一个比较实际的建议？

甘云锋：我觉得如果非得一个实际的建议的话，一定要跟着国家的宏观政策走，就像今年的数字化转型，这个方向国家要求必须要走的，我们就一头扎进去，做好自己的技术和服务，就必然会成，没必要天天去蹭风口。

铅笔道：针对数据智能服务提供商，您认为下一阶段的突破重点是什么？是 SaaS化还是敏捷化？

甘云锋：《中 国 医 生 相 亲 实 录》