战略|数字化对企业的影响是全方位的，因此需要系统思考

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数字化对企业的影响包括商业模式、战略、产品、服务、..、渠道、组织、人才、运营、管理等不同的层面。数字化对企业的影响是全方位的，因此也需要有系统思维，否则就会“只见树木不见森林”。

所谓系统思考，就是要把企业当作一个价值创造、传递、支持和获取的系统。其中，价值创造涉及产品和服务，这是企业跟消费者去建立联系的桥梁，也是最能体现公司的实力的载体。价值传递涉及..和渠道，主要是如何让客户直销产品和服务，然后通过合适的方式把它交付到客户手里。价值支持包括组织、人才、经营、管理、领导力等要素，这是公司的中后台系统。价值获取则包括公司财务体系和资本模式，包括公司的收益、成本，债务或者股权等。这四大价值模块覆盖了企业绝大多数经营行为。

具体到数字化转型，企业也需要有系统思维，数字化转型会对企业的价值创造、价值传递、价值支持和价值获取四个环节都会有影响。因此要成功实现数字化转型，首先要制定一个全面的数字化战略，然后开始各个环节的数字化，包括产品、..、渠道、组织、运营、管理等方面，只有能看到整体，也看到细节，才可能真正实现企业的数字化转型。

衡量一家企业是否成功，可以分为四个层面：第一层是公司的财务数据和市场份额，这可以看作衡量一个企业是否成功最可以量化的数据。第二层是公司的产品和服务是否有竞争力，只有有竞争力的产品和服务，才有能获得优秀的市场表现和财务数据。第三层是公司的运营管理体系，包括研发、生产、..、服务等，只有这些要素好了，才能提供优秀的产品和服务。第四层则是公司的组织能力，包括人才、组织，以及公司的使命、愿景、价值观和企业文化等，这些因素决定了组织的运营管理体系能够高效运转。

如果把一个企业比作一个大厦的话，那么产品和服务就是企业的房顶，..、渠道、运营、管理就是支柱，组织、人才、领导力就是基石。企业要数字化转型，比较容易看到的是产品和服务的数字化转型，但要长期支持这个体系，必须在..、渠道、运营、管理方面进行相应的数字化转型，在这背后则是组织、人才、领导力企业文化的转型。

企业数字化转型的系统思维

在企业的数字化转型过程中，还需要“见终局、揽全局、知时局、应变局”。

 企业数字化转型的战略思维

所谓“见终局”，就是要知道数字化转型最后的结果是如何。当你知道五年后企业会变成什么样子，你才知道我们现在应该做什么，这也是典型的“以终为始”的思维方式。目标会让我们有前进的方向，也才能够推动我们部署未来的计划。“见终局”的思维方式，也有利于让我们看清问题的本质，不要被各种流行的概念迷惑。

所谓“揽全局”，就是需要同时兼备宏观视角、行业视角和微观视角，知道数字化对企业的影响，以及对行业格局的影响，行业里有哪些数字化转型的标杆，以及数字化对企业的各个职能的影响。只有胸怀全局，才能真正做到“取势明道优术”，能看到外部大趋势，也能看到企业的突破点，而且能弄清楚不同环节之间的关键，既见树木，也见森林。

所谓“知时局”，就是做事情要有轻重缓急，在不同的时间做不同的事。本书的第十章提到了数字化转型的七个步骤，很大程度就是从点到面，从简单到复杂的过程。企业需要数字化传略，但不可能同步进行，因此需要有一个时间先后顺序的安排，比如..和渠道的数字化相对成熟，因此可以最早操作，组织和管理的数字化比较复杂，可以放缓一步。

所谓“应变局”，就是企业需要不断创新，不断调整和优化自己的方向。数字化转型不可能一蹴而就，中间也会遇到很多问题，在遇到问题时，需要作出及时调整，而不是迂腐地一路走到底。就是你要知道你应该如何应对变化，这种变化有的是短期的，有的是长期的，短期的可能是你的收入和现金流，中期的话是你的组织能力和产品，长期的话可能是你的商业模式和战略，所以说你要从不同的维度去思考，然后做出好的决策出来。

下面我会分别阐述数字化对企业各方面的影响，这些影响会在后面的章节有详细阐述，这一章主要是为了让读者有整体认识，建立系统思考的方式。

数字化改变商业模式

正如前面提到的那样，企业是价值创造、传递、支持和获取的系统，而技术作为价值创新的核心驱动力，也必然会影响企业的商业模式。数字化转型会对企业的价值创造、价值传递、价值支持和价值获取四个环节都会有影响，因此也必然会改变企业的商业模式，这些改变会在下面的阐述中都会有具体描述。

即便是互联网的基础设施公司，他们的商业模式也在不断变化。比如说，十年前阿里巴巴还是一家典型的电子商务公司，但后来随着他把业务拓展到金融、云计算、人工智能公司，现在的阿里巴巴已经变成了一家生态级的数字基础设施公司。有过类似的经历还有腾讯、京东、亚马逊和微软，他们的业务越来越丰富和延展，本质上都是在构建数字化的基础设施。

数字化影响战略节奏

传统的战略咨询通常是这样做的：第三方战略咨询公司派出一个项目小组到企业，去调研客户的需求和现状，然后去做市场分析，去借鉴调研访谈，去做行业人士的调研，然后制作一份精美的报告，为公司未来三到五年的战略规划，但不参与执行。在外部环境和内部组织都在快速变化的数字时代，这种基于计划和分析，把战略和执行分开的方法也在过时。

在高度变化的数字化时代，战略制定和执行将不再可分，依靠调研得出来的咨询方案未必能体现企业的真实情况，方案的制定者如果不参与方案的执行，他们将无法真正落地。而且企业的周期越来越短，企业战略周期也越来越短，这个时候，企业不需要一个长达三年的战略，而是一个比以前更敏捷和迭代的战略，而且这个战略是集体共创出来的。

产品和服务的数字化

由于数字终端设备的普及，导致很多知识服务类的行业的产品和服务都必须线上化，最典型的行业包括新闻出版、教育..、影音娱乐等。比如说，当大家都不再看电视和报纸，改刷微信和抖音了，传统的电视和纸媒肯定会面临行业的断崖式雪崩。当大家都不买CD和DVD，改用小米、爱奇艺、优酷和腾讯视频看电影和电视时，很多传统的音像制品行业肯定会面临崩盘。当大家开始习惯用得到和喜马拉雅来听课或者听书时，很多线下..和教育机构的日子就不是那么好过了。

网飞（Netflix）是一个产品和服务数字化转型的案例。创办20多年来，网飞经历过两次大的数字化转型，第一次转型是从录像带和DVD连锁租借公司变身为在线视频播放..，第二次转型是从一个数字化视频播放..涉足电影和电视剧的内容制作，这几年的奥斯卡最佳影片奖都有Netflix的支持。产品和服务的数字化转型推动了企业商业模式的变化。

..和渠道的数字化

随着人们越来越依赖于从手机等终端设备获取信息，与之对应的也就是..方式的巨大改变，那就是..渠道的线上化和移动化，数字化..成为主流趋势。而且现在线上和线下的整合..成为趋势，比如很多公司的连锁店本身就有..和服务功能，他们也从单一的销售渠道，转型为兼具..、渠道和服务等多重功能的旗舰店，他们也引入智慧零售系统，通过分析消费者的特征和行为，优化了产品构成和摆货位置，增加客户的客单价和复购率。

随着电子商务的发展，渠道也越来越线上化，或者说是线上和线下相融合。渠道的数字化不只是把线下搬到线上那么简单，而是零售中“人货场”的关系重构。传统零售是让“人找货”，但新零售侧重于“货找人”，它会让通过各种数字化手段去洞悉你的需求，有些甚至你都没与意识到的需求，然后把货品直接推给你。你用淘宝、天猫、京东和拼多多，不同的人看到的首页是不一样的，你看到的很可能都是你想要的，这样就大大提高了销售的效率。

组织和人才的数字化

企业存在的价值是什么？罗纳德·科斯（Ronald H. Coase）在《企业的性质》这篇文章中说：市场交易是有成本的，通过形成企业这样的组织，并允许某个权威（通常是企业家和管理者）来支配资源，就能节约市场交易成本。企业能让个体员工联系更加紧密，协作效率要比在市场上更高，完成个人无法完成的目标，这也是企业存在的价值。当然，企业运营也需要管理成本，当企业规模达到一定程度，就会出现各种官僚现象，导致管理成本高于内部协作产生的收益时，公司就会变得“规模不经济”，因此组织的规模也是有边界的。

各种数字化技术让企业之间的交易成本变低了，企业内部的组织形态也在发生某种变化。由于市场交易成本降低了，为了平衡管理成本和维持灵活性，公司也不需要那么大的规模，而是专注于自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。组织规模的小型化、组织结构的扁平化、无边界组织和共享..的兴起将会成为一个新的趋势。

与此同时，一些新型的协作..也相继涌现，它们是一种新型的组织形态，它可以让个体不再依赖于一家公司，就可以向成百上千的客户提供服务。这种趋势产生了两种新物种：一是社交媒体和协作..，二是大量的自由职业者。未来的组织形态会分为三种：少数具备规模效应的基础设施..的大公司，若干专注在某个细分行业和职能领域的中小公司，以及一些为小微企业和专业人士依靠服务的协作..。

传统公司也会面临这样组织转型的压力。非常典型的案例就是海尔，这本是一家传统的工业公司，组织构架也是传统的金字塔结构，几年前张瑞敏开始做组织变革，让公司从一个科层制的组织构架变成了一个拥有几百家小微企业的..组织构架。..提供资金、品牌和供应链的支持，小微企业聚焦于产品和服务，这样既保证了大公司的规模优势，也保证了小公司的灵活性和创业精神。虽然海尔的组织变革现在说成功还早了一点，但大体趋势是对的。

人才在这种组织结构的变化过程中，随着经济和技术的变化，资本、组织和个体的关系也在发生变化。在一百年多年前的工业时代，由于工业生产非常依赖资本，而且资本相对稀缺，资本家（或股东）往往在组织中地位更强势，相对而言，管理层和劳工的位置相对不是那么重要。 但随着跨国公司的发展，公司股权变得高度分散，资本业开始变得相对充裕，权力的天平越来越偏向组织的管理层。很多公司的股权高度分散，他们没有“实际控制人”，这时候的管理者往往拥有更大的话语权，并产生了一大批高薪的明星经理人。 现在随着各种协作..的兴起，越来越多的知识工作者不再依附于某一个组织，由于他们同时服务于多家企业，他们获得的锻炼机会更多，也能够获得更高的收入。于是一个有趣的悖论就这样出现了：组织更依赖于明星员工，而明星员工却不再依赖组织了。

经营和管理的数字化

数字化给经营带来的影响是“无人化”的趋势，包括各种无人工厂、无人超市等。这里所说的“无人”，并非完全没有员工，而是很多流程化的工作都被人工智能和机器人取代，人往往躲在后面进行操作和监控。

供应链的数字化也让供应链变得更加敏捷，并催生了一种新的商业模式，那就是C2B和C2M，也就是客户可以通过智能终端，向公司和工厂直接提交个性化的需求，通过工厂的大规模定制系统，他们可以直接从商家和工厂获得想要的信息。这种新模式将会颠覆原来的多层经销商体系，并大大降低产品的定价，很多企业也都从中获益不少。

数字化给管理带来的一个直观感受就是各种在线协同软件的兴起，这次由于疫情的缘故，导致所有公司都开始用类似于钉钉、企业微信这样的在线协同软件。这种方式也让大家的工作流变得更加透明，每个人的工作业绩变得更加直观，因为某个工作来建立特殊的工作小组，大家的交流也变得更加高效，包括公司内部的..也在变得线上化。管理的数字化带来的效果就是大大提高了内部沟通协作的效率。

数字化带来的另一个变化是，由于知识工作者的兴起，他们具有更强的专业性和成就动机，数字化设备也让他们交流幅度大幅增加，导致组织内部的沟通方式和管理方式也发生了很大变化。一个典型的案例是，传统的管理法则是“不能越级汇报”，但现在很可能通过组织工作群的方式，让各个级别的人在一起沟通商量，完全不存在是否越级的问题。传统的管理理论强调的是计划和控制，但现在更侧重于赋能和激励，这些变化都是数字化带来的。

数字化没改变商业的本质

数字化改变了很多东西，但有一些基本的商业逻辑并没有改变。彼得.德鲁克说：企业存在的价值在创造客户。这句话完整的表达应该企业存在的目的是为客户创造价值，企业是一个创造、传递、支持获取价值的系统。在数字化时代，你的客户可能会变化，产品和服务会变化，但满足客户需求的方向没有变，一些基本的商业逻辑没有变化。

比如说，数字化没有改变..和渠道的基本原理，企业必须围绕客户需求来进行创新，洞察并造客户未被满足的需求。领导的使命是为了凝聚一群人完成一个挑战性的任务，这个在数字化时代不会有根本的变化。与之伴随的是各种人性不会有太大的变化，而且人和人之间的信任在变幻莫测的时代变得尤为重要。这些都是一些穿越周期的商业逻辑。

在各种变化面前，唯有变化永不会变，那就是企业必须不断创新，只有这样才能生存下来。即便是那些产品变化不大的传统行业，企业的运营管理和..方面也必须不断创新。拥有600年历史的故宫也是通过不断创新，才能重新焕发自己的生机。企业需要不断创新，同时坚守长期主义，做时间的朋友，才可能在变化中找到不变的方向。

所谓“明道”，就是在变化中发现不变的东西，有点像是一艘船的舵，不至于让我们在变化中迷失方向。