当业务部门说“你不懂业务”，HR要怎么怼回去?

来 源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib）

当HR和业务部门产生分歧的时候，特别容易在一句话上吃瘪：你不懂业务。

隐含的意思是：不用讨论了，听我的。

觉得憋屈吗？

就事论事，明明自己有道理，奈何对方不跟你讲道理。

今天我们就来破这个局，希望大家再听到“你不懂业务”这句话的时候，有能力拍桌子怼回去，撂下一句“你才不懂业务！”

掰扯掰扯啥叫“懂业务”

“懂业务”可以分为很多层面：

Level 1：知道业务部门在干嘛

从大的方面说，要知道业务部门的核心职责与日常工作、当前重点推的项目、比较头疼的问题，以及什么阶段忙、什么阶段闲等等；

从小的方面说，知道业务部门里主要人物有哪些，知道他们的大致背景、行事风格、工作习惯，以及每天在忙什么、聊什么；

这是职员层次的要求，一点都不难，只要HR肯离开工位，和业务部门的人多接触、多交流、多观察、多记录就行。

Level 2：知道业务相关的数据

数据是业务过程和结果的真实反映，业务部门的各项决策，也是在各种数据基础上测算出来的；

所以能一口说出各项关键数据，并且知道这些数据背后反映了什么问题，是HR懂业务的一大标志。

这是主管层次的要求，说难也不难；最大的挑战就是业务部门不愿意给，只要坚持要，肯定拿得到。

此处的难题是，是否能够拿到有价值的数据。

除了公开的业务报告，赢得信任感，令业务部门经理愿意多分享，也需要技术。

Level 3：知道如何能够实现业务提升

业务部门对HR的诉求通常有哪些呢？

要么就是缺人手，催促开岗位、招聘；要么就是工资、休假算不清楚，来讨个说法。

面对这些疑问，HR可以从“人”的角度，从选、用、育、留等方面去分析。

比如新员工流失率高，业务部门大概率会说是因为这个人不行，反正人都走了，也不介意多背一口锅；

但是HR可以更客观地分析：是选人标准有问题？还是面试官有问题？是技能没有..到位？还是一线主管没有尽责？

业务问题几乎都离不开人的问题，找到根因，然后想方设法推动解决，就是HR对业务的贡献，这是中高层管理/HR业务伙伴的要求，难度不低。

以上三点，我们都是从组织内部的视角来界定“懂业务”，其实，我们还可以更上一层楼，从外部视角来理解“懂业务”。

Level 4：了解客户的需要和想法

公司为什么要做这项业务呢？

有人说是老板为了..，那么客户为什么愿意掏钱付费呢？

一定是我们提供的产品或服务，能够满足客户的需要，给客户带来价值。

所以我们还需要知道服务的客户是谁、有什么特点、真实需要是什么、决策过程是什么。

理解了这些，再回过头来看我们的业务部门的工作，就相当于降维打击，就如同站在巨人肩膀上，一眼就能看出哪些工作是真正有价值的、哪些是日常例行的、哪些是应付交差的。

比如求神拜佛，为什么愿意花重金换一张纸呢？就是因为这张纸上写了“平安福”三个字，真正想要的是心安；

比如为什么月入三千非要买Apple？真正想要的是体面。

这是对独立负责某个业务板块的总监的要求，算是很难了。

Level 5：了解市场变化与终局

难难难，难于上青天，Level 5是希望我们能成为“事前诸葛亮”，尽量规避那些在未来，有可能击垮我们的盲区。

虽然我们能够想到一些，但是真正决定未来走向的、打败我们的，往往都是那些想不到的。

业务部门也不一定很懂业务

业务部门之所以理直气壮地说HR不懂业务，隐含的假设是，自己是业务部门的人，业务部门的人一定比HR更懂业务。

我们可以判断一下，说HR不懂业务的那个人，他自己又处在懂业务的哪个Level呢？

我的判断是，顶多在Level 1 到 Level 2之间——

虽然有成交或业务团队管理的经验，但不一定能跳出岗位和部门；

从公司整体出发看业务，也不一定能跳出任务和考核；

从客户需要出发看产品和服务，更不一定能跳出眼前的各种“苟且”，从赢得未来出发看组织能力；

退一万步说，甚至很多数据都不一定能算得清楚、讲得明白。

真正Level 4及以上的人，往往会谦虚谨慎，甚至“战战兢兢、如履薄冰”，知道自己不知道、不知道自己知道，绝不敢夸口说自己懂业务。

HR千万不要自惭形秽，我们完全有可能比业务部门的人更懂业务。

但是想要拍桌子怼回去之前，我们还需要做好准备，让自己真的更懂业务。

如何让自己更懂业务

尤里奇说：HR要Outside-In。

首先，我们可以跳出人力资源专业的视角，从商业的视角出发来看待问题。

比如多关注一些商业案例、行业分析报告、投资机会等，这样有助于我们“揪头发”，站在老板的视角来看待问题，也可以帮助我们跳出自己的小圈子，知道更广阔的的外部在发生些什么。

其次，我们可以去研究那些典型的客户，把“客户”这个抽象的概念具象化，看看他是因为什么选择了我们，又是因为什么没有选择我们，这样我们就会发现客户真正看重的是什么。

“性价比”是一个非常实用的概念，为什么叫“性价比”，而不叫“价性比”呢？

因为在客户决策模型里，性能满足需要，一定排在价格便宜之前；

虽然销售人员口中大多没有成交的客户，都是觉得我们价格高了，但实际上很可能是我们的产品没有get到客户的点；

挖掘需求是一门技术活，比一股脑地介绍产品、一门心思地钻研关系重要多了。

最后，我们可以透过现象看本质，业务数据只是对业务过程或结果的描述，这些都是现象，我们可以尝试分析这些现象背后的根本原因是什么，

不停地追问自己“为什么”，最终落到人的层面上，尤其是管理者和自己身上，看看做出哪些改变，可以切实提高业务水平。

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