安德鲁和桑德拉(化名)面临的问题是学得不够快。
安德鲁是位能干的产品经理,但在最近一次绩效评估中,他被告知要想继续获得晋升,应当学会如何授权。
桑德拉是位受人尊敬的高管,她与顶头上司(该公司的CEO)发生了冲突,因为后者批评她主管部门的数字化转型步子太慢。
尽管安德鲁和桑德拉二人以往的业绩都很出色,但是现在被人扣上“缺乏敏捷度”(管理圈内常用这个词来指代“固步自封”)的大帽子,很沮丧。两人都广泛阅读,参加各种课程,寻求他人的建议,但是这些努力似乎并没有帮助他们摆脱困境。安德鲁是位能干的产品经理,但在最近一次绩效评估中,他被告知要想继续获得晋升,应当学会如何授权。
安德鲁和桑德拉的故事很有普遍性。习惯的拉力和期待的推力,对于每一个为赢得他人信任而努力工作的人而言都不陌生。令我们陷入困境的,并不仅仅是骄傲或恐惧那么简单。这也涉及羞耻心的问题,我们可能羞于暴露自己的无能,令他人失望。
管理者或许认为我们在学习方面的努力缺乏成效,这虽情有可原,但他们可能是错的。
事实上,我们每个人每天都在学习。不过,我们的学习大部分属于“增量式学习”(incremental learning)——基于已掌握的知识和做法进行渐进式的改善。我们持续扩充知识、完善自身技能,巩固我们的身份感和承诺。
但增量式学习不会改变我们看待他人、看待世界、看待自己的方式。因此,我们不仅有可能错失加速这种学习过程的机会,还会彻底错过另一种学习的机会——学者们称之为“转变式学习”(transformative learning),因为它能给我们的观念和人际关系带来质变,为个人成长和创新飞跃奠定基础。
当然,这两种类型的学习都是必要的。增量式学习有助于我们达成目标,而转变式学习则为个人发展提供推力。然而,我们若只为前者腾出空间,却对后者采取回避态度,就免不了会事业挫败,变革熄火,投资打水漂。
为学习腾出空间
学以致用,付诸行动
实践中的转变式学习
觉察经验
转变式学习的工作始于一个极简单却是最根本的步骤。注意觉察你当前的经验——聆听自己内心的微声和周围的动静,注意自己的注意力流向何处。哪些事容易看到?哪些事容易做?你欠缺或遗漏了什么?试着不想过去和未来,打断一连串的假设,开动脑筋留意尽可能多的细节。
其中一个小组在领到任务之初就注意到手边有大量材料可用,他们据此构想出两种不同的装置,都有可行性。他们将资源在小组内分配,建造了两个原型。小组决定测试最简单的原型,并最终赢得了比赛。
接下来发生的事非常有意思:没有一个人停下来庆祝胜利,他们重新把目标物体放回围栏中,开始尝试用第二个更复杂的装置取回它。现场气氛热闹而又紧张。人人都很累,但他们始终不肯停下来,直到开始让他们进入讨论环节。
表述经验
与他人分享你的经验,并询问他们的经验。从你注意到的周围事物开始,但不要忽略自己内心的感觉。在讨论的同时保持敏锐的感知力,留心此时此地他人的不同体验。如果你能本着开放、好奇的心态从经验模式中学习,就能学得更轻松,并且更富有成果。
一旦大家开始分享各自注意到的内容,我们发现,小组大多数成员似乎抱有同样的想法:当他们认识到存在两种可行方案之后,就感到有必要分别制作两个原型。而当两个原型制作完成后,又应当对两者都进行测试,尽管比赛结果已经确定。
不只一个人承认自己内心的感觉很复杂:既为自己的创造力感到自豪,但也感觉筋疲力尽,更不消说要把所有工作重复做两次,似乎并无这种必要。“第二场胜利”没有奖杯。
诠释经验
问问自己,为什么你和其他人会产生这些经验?继续按捺内心的判断欲,不去想本应该或本可能发生什么,也不去想自己下一步需要做什么。专注思索自己刚刚获得的经验的意义。
查看数据,继续思考为什么。尝试提出可以挑战常用借口的诠释——这些借口包括“我们缺乏资源”“我们没时间”“我们向来就是这么做的”,等等。问问自己,你如何成为维持现状的同谋?
当高管们开始思索自己为什么忽略内心的疑问、继续工作时,他们得出的第一个解释是“骄傲”。这个答案听起来似乎合理,但不全面。那他们为什么还要继续?
一位支持第二个原型的高管指出:“若不继续的话,我们中有些人会感到尴尬。”于是,原因很明显:不想让自己和他人蒙羞,这一点始终是小组活动的主要推动力。
接纳经验
一旦搁置了对外部因素的诠释,你将开启一段新的学习之旅。在这个阶段,你终于可以把过去和将来、自己的人际关系和文化带入对话了。
站在你自身经历和抱负的角度,如何解释正在发生的事情?
事件的走向如何反映你与其他参与者的关系,以及你们的共同文化?
尝试在这些层次之间建立连接。
把经验视作个人、人际关系和文化习惯的表达,这将使你看清抵制变革的力量源自何处,以及推动变革的途径是什么。
“我们想给每个人发光的机会”——每当我对他们那种明显的过度工作状况提出质疑时,管理者的第一反应通常如此。但是,他们实际上并没有设定一个平等竞争环境,而是用一团忙碌的假象掩盖了组织的不足之处,因为通过学习克服这些不足的想法会引发羞耻感。
这样看来,过度工作不是我们学习困难症的原因,而是其后果——其实是一种防御机制。
开展实验
转变式学习带来了自由。如果你有能力觉察、表述、诠释和接纳自身经验,那么你也可以开始想象如何改变它。一旦得出一个或更多看似合理的假设,就是着手测试的时候了:其结果要么肯定,要么否定,或者可以进一步修改完善。上述所有结果都可借助小实验来完成,以获得新经验并得出进一步结论。
在明星公司,高管们正在寻找防止过度工作而又不至于引发羞耻感的小妙招,以及各种能够发现并提供认可的方法,而无需借助项目许可和成功来传达这类信息。
例如,一位高管在研讨会结束数月后对我说:“我一直问自己也问其他人,‘我们做这件事真是因为确有必要吗?还是因为不做会令人尴尬?’”
这位高管运用这个问题来促动反思,帮助自己区分哪些活动只是出于责任义务,哪些活动真正能促进本部门战略目标的实现。他还开始公开表扬那些停止无意义工作的员工,或者更确切地说,这些工作仅仅从旧文化的角度来看才有意义。
做一名勇敢的学习者
一旦我们拥有足够的勇气搞好自己的学习,通常也会开始关照他人的学习,成为每个组织都需要、每位员工都拥护的领导者。
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