管理不是“控制”，而是“成就”

管理者得在专业上

强于下属吗？

靠专业让下属信服是新手管理者最常用的方法，因为大部分新手管理者都是因为专业或业务能力出众才被提拔的。但管理者一直依赖这一优势，追求在专业上强过下属，是一种误区。

第一，管理者下场当选手。

你会对自己擅长或青睐的领域有更多的关注，难以站在公司和业务的视角进行客观的判断。

当自己的意见被挑战时，你会感到自己的专业权威受到了质疑，会忙于捍卫和反击，无法接受不同意见，变得固执专断。

第二，管理者跟下属变成了竞争关系。

好胜心会使你在具体的专业问题上与员工争执和较量。对员工的指导会变成强势的影响说服，不利于员工个人能力的发挥和培养。

你还可能把有实力的下属视为自己的潜在竞争对手，排挤或打压下属。

第三，管理者成了团队能力的上限，也是团队里最操心的人。

团队对你越来越依赖，难以获得成长，无法为你分担，形成了恶性循环。

这也是大部分个人能力极为突出的管理者带领的团队整体实力却很弱，很长时间没有人能被提拔晋升的原因。

管理者可以不懂专业

只做管理吗？

认为管理者可以不懂专业，又走进了另一个极端的误区。

与之类似的说法还包括：技术管理者或者更接近业务的偏一线管理者，需要懂专业或业务；但层级更高的综合类管理者，则可以只做管理，发挥领导力即可。事实真的如此吗？

我们观察了一些有丰富管理经验的管理者，他们因职业发展需要转换了业务领域，强于领导力但不熟悉他们负责的业务。

结果发现，因为专业或业务能力的缺失，他们的管理浮于表面，就像高手出拳没有了内力只有招式，无法获得实质性的成效。

这类管理者最常有的一些典型表现包括：

很喜欢开会，擅长通过各种报表和数字了解业务的情况。

喜欢抓考勤、纪律、进度、流程和KPI，但很少直接跟员工聊具体的客户或项目。

当团队就具体的客户或技术问题找到管理者时，通常管理者给出的是极为宽泛的建议，道理听上去都对，但没有实际操作的指导性；或者不太会自己给出建议，只是帮团队协调资源或专家，等等。

管理者如果不把专业上缺的课补上，几乎都不会成功。即使团队在短期内业绩表现能达标，也不是管理者的功劳，管理者反而可能因为瞎指挥而给团队拖后腿。

长远而言，管理者无法给团队带来积极的影响和推动作用，也一定会显现出来。

从发挥个人专业优势

到专业引领

管理者不能不懂专业，只是此专业非彼专业。

管理者需要做到的是专业引领，而非发挥个人的专业优势。这意味着管理者要给出专业的洞见和判断，帮团队指明方向，做出指导，而不再是运用个人专业能力解决具体问题。

这要求管理者基于积累的经验，对已掌握的专业知识和技能进行提炼与加工，总结出一套解决问题的思路，甚至是方法论。

这是对管理者在专业高度、广度上的要求，而不是深度。这也是管理者能够指导员工，授之以“渔”而非“鱼”的基础。

管理者要能进行专业引领，既需要在专业上的持续深造，也需要辅导他人等相关管理能力的发挥。

成就比自己优秀的下属

管理者一开始可能是团队中实力最强的人，并依靠这一优势带领团队。但随着团队的发展，你需要团队里存在比你更强的人，包括专业实力以及整体综合实力，甚至是领导潜力。

你要把“让下属比自己更强”作为一个管理目标。这么做的原因有以下两个方面。

第一，你应该跟高手交朋友而不是做敌人。

“真金”不会因被你排挤或打压就无法绽放光芒，况且你还有机会成为高手的引路人和导师，桃李满天下能帮你建立良好的人脉。

工作不像考试，成功并非完全依靠个人能力，要懂得借力和整合资源。

第二，让团队有更多优秀的人，会形成羊群效应，把优秀的人吸引到你的周围。

团队整体实力不断上升，你作为管理者其实是最大的受益人，你也会被身边优秀的人带动，从而不断成长。

从个人贡献者转型成管理者，真正的价值体现正在于你能成就团队，让下属发挥优势，而不是你个人的实力有多强。

如果你没能做到这一点，其实也意味着你在领导力上还有欠缺，更应该在这一方向上努力。

在你刚开始做管理时，下属如果比你优秀，会是管理的难点。你需要做的是：

首先，在心态上，你需要明白管理者不必强于团队的道理，尤其是不需要在具体专业或业务能力上强于下属。

管理者的价值并不体现于此，你不需要跟团队在这个维度上竞争。你需要做的是欣赏和发挥下属的优势，而不是跟他们比拼和较劲。

其次，对于专业能力强的人，让他们成为团队的技术专家、你的个人智囊，多向他们请教和学习。

对于内部人脉广的资深员工，让他们成为团队的黏合剂、你的“政委”或“外交官”，多让他们辅助你建立关系和营造团队氛围。

当你能做到这些的时候，你其实已经在发挥领导力了，你同样会因此而获得团队的认可和信任。