导读
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但他们都是高效的经理人,这是因为他们遵循了以下八个习惯做法(practice):
他们会问:“什么事情是必须做的?”
他们会问:“什么事情是符合企业利益的?”
他们制订行动计划。
他们承担起决策的责任。
他们承担起沟通的责任。
他们更专注于机会而不是问题。
他们召开富有成效的会议。
他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。
前两个做法赋予他们所需的指示,接下来的四个做法帮助他们把指示转化成有效的行动,最后两个做法确保了整个组织的责任感。
01 获得需要的指示
第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意,这个问题问的可不是“我想做什么?”,而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题,是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人,如果没有想过这个问题,也可能徒劳无功。
在回答“什么事情是必须做的?”这个问题时,人们列出的紧急任务几乎总不止一个。但是,高效经理人不会因此而分心。只要有可能,他们就会集中完成一个任务。如果他们属于那种变换一下工作节奏反而效率更高的人(这种人虽只占一小部分,但为数也还不少),他们就会选择同时推进两个任务。所以,在提出什么事情是必须做的这个问题之后,高效经理人就要确定哪些属于优先要务,并且牢牢抓住不放。
对于CEO来说,第一要务可能是重新定义公司的使命;对于事业部负责人来说,可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而其他任务,无论其重要性或吸引力是如何之大,都会暂缓实施。但是,在完成了最初确定的第一要务之后,经理人又会重新设定完成任务的优先顺序,而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。他会想:“现在,什么事情是必须做的?”这个问题通常会导致新的优先要务的确定。
经理人是实干者,他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前,对于经理人来说是毫无用处的。但是,在付诸行动之前,经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑很多方面,比如想到得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点(check-in-points)以及应该怎样安排自己的时间。
最后,行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型,是政府机构、企业、还是非营利组织,它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间,否则这个计划就不会有任何用处。
03 获得需要的指示行动
把计划转化成行动的时候,经理人必须特别注意决策、沟通、机会(而非问题)和会议等事项。下面,我们对其进行逐一讨论。
1、承担决策责任
在下述内容没有确定之前,决策就不算达成:
大量的组织决策碰到了麻烦,就是因为没有解决这些基本的事项。例如,30年前,我的一个客户在快速成长的..市场上失去了领导地位,其原因在于:该公司决定与新的..合作伙伴成立合资企业,但一直没有明确由谁来告诉采购人员,这个合作伙伴的产品规格用的是公制而不是英制——从来没有人传递过这个信息。
系统化的决策评估,还是一个强大的自我发展工具。经理人对照自己的期望来看决策的结果,可以发现自己的长处所在,可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知识欠缺或者信息不足,可以认清自身存在的偏见,还常常可以领悟到决策之所以没有产生成果,是因为他们没有为这个工作配备合适的人选。把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去,是一项极其重要而艰巨的工作。可是许多经理人都轻视了这项工作,原因之一是这些最优秀的人已经忙得不可开交了。
系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足,特别是能指出他们完全不能胜任的领域。在这些领域里,聪明的经理人不会自己去做决策或者采取行动,而是授权给别人去做。这样的领域对任何人来说都是存在的,世界上没有全能的天才经理人。
大部分有关决策的讨论,都假设只有高级经理人才会进行决策,或者只有高级经理人的决策才重要。这是一种危险而错误的看法。事实上,从专业人员和一线主管开始,组织内的每个层级都会有决策。在知识型组织里,那些显然属于较低层级的决策是极其重要的。知识型员工对他们的专业领域(例如税务会计)会比其他人了解更多,因此他们的决策可能会影响到整个公司。无论是在哪个层级,良好的决策能力都是一项至关重要的技能。所以,在知识型组织里,必须把这项技能公开传授给所有的员工。
2、承担沟通责任
高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说,这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划,并且征询这些人的意见。同时,他们会让每一个人都知道,为了完成任务,自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是最受重视的,但是,经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。
切斯特·巴纳德(Chester Barnard)1938年出版的经典著作《经理人的职能》(The Functions of the Executive),让我们知道了组织的黏合剂不是所有权或者命令,而是信息。但是,太多的经理人似乎把信息以及信息的流动看成仅仅是信息专家(例如会计人员)的事情。结果是,他们得到了大量自己并不需要也无法使用的数据,而真正需要的信息反倒掌握不多。解决这个问题最好的办法,就是每个经理人都明确自己所需要的信息,然后主动索取,并且不停地敦促,直到得到这些信息。
3、获得需要的指示专注于机会
优秀的经理人专注于机会而不是问题。当然,问题是必须解决的,我们不能粉饰太平。然而,解决问题不管多么有必要,都不会创造成果,充其量只会防止遭受损失而已。只有利用好机会,才能产生成果。
因此,对高效经理人而言最重要的一点是,把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化,然后思考:“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机?”具体地说,经理人可从下面七种情境中搜寻机会:
高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大部分公司里,每个管理报告的首页列出的都是些主要问题。事实上,把机会列在首页、问题列在次页的做法更明智。除非面临真正的大灾难,否则在机会没有得到分析和妥善处理之前,管理层会议上不必先讨论如何去解决问题。
作者 | 彼得.德鲁克(Peter F.Drucker),管理学科开创者,被尊为“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家;他对社会学和经济学的影响深远,他的著作被翻译成三十余种文字,总销售量超过1000万册。
来源 | 本文摘编自《为成果而管理》,机械工业出版社华章公司出版。
编辑 | 智慧云董事会,定位于"高成长企业的外部董事会",致力于提升企业家领导力,助力企业高速成长。
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